مواضيع

1

منتدى العلوم الإدارية / منح الصلاحيات

« في: يونيو 02, 2004, 01:14:12 صباحاً »

منح الصلاحيات *

ما هو منح الصلاحيات؟
منح الصلاحيات هو عملية إعطاء الأفراد قدرات أوسع أو (سلطة) لممارسة التحكم وتحمل المسؤولية عن عملهم. وهذا يعني حمل الأفراد على إصدار أحكامهم الخاصة لصالح المؤسسة وعملائها. والغرض من منح الصلاحيات هو تحرير شخص ما من التحكم الشديد للتوجيهات والأوامر ومنحه حرية تحمل المسؤولية عن أفكاره وأفعاله وإطلاق العنان للموارد المختبئة والتي كانت ستظل محجوبة يصعب الوصول إليها.

وتوفر منح الصلاحيات " متسع " أكبر للأفراد لاستخدام قدراتهم من خلال تمكينهم وتشجيعهم على صنع القرارات بالقرب من مواقع التأثير.

الأســاس
أساس الاعتقاد أن منح الصلاحيات هو التوجه الصحيح نحو تطوير فاعلية المؤسسة حيث أن الأفراد الأقرب إلى المشكلة هم الأقدر على التوصل إلى حل لها بشرط أن يكون لديهم إطار عمل يمكنهم من خلاله اتخاذ القرارات.

تولي السلطة في المؤسسة مانحة الصلاحيات
الافتراضات التي تكمن وراء مفهوم المؤسسة مانحة الصلاحيات هي:
    الكفاءة – الاعتقاد بأنه من المتوقع أن يؤدي الموظفون عملهم في حدود كفاءتهم بأقل درجة من الإشراف.
    الثقة – من الضروري ألا تعتقد فقط في كفاءة الأفراد, ولكن أيضاً تثق في كيفية مواصلتهم عملهم.
    فريق العمل – قليل من المشاكل التنظيمية يمكن حلها عن طريق شخص واحد يعمل بمفرده, وبمعنى المعدل الهابط للتغيير والاضطراب أنه كلما ظهرت تحديات ومشكلات جديدة يجب أن يتجمع الأفراد معاً بطريقة طبيعية في فرص مرنة دون حواجز تفرضها الصفات الاعتبارية أو الدرجات الإدارية لحل المشكلة في إطار أهداف المؤسسة وقيمها. وتتماسك المؤسسة من خلال هذه الأهداف المشتركة.

أسباب منح الصلاحيات
    الإسراع من عمليات صنع القرار وتوقيت رد الفعل.
    إطلاق قدرات الإبداع والتجديد لدى الموظفين.
    توفر درجة أكبر من الرخاء الوظيفي والتحفيز والإلتزام.
    منح الأفراد مزيداً من المسؤولية.
    تمكن الموظفين من اكتساب إحساس أكبر بالإنجاز في عملهم.
    تقليل تكاليف التشغيل من خلال حذف الخطوات الإدارية غير الضرورية, والتحكم في النوعية وفحص العمليات.

تغيير مفهوم المؤسسة القائدة
المؤسسة القائدة واحدة من المناطق التي تتمركز فيها صناعة القرار ويتم الاعتماد فيها على سلطة المديرين "لإنجاز المهام " وتعتقد الإدارة أنها دائماً ما تعرف الأفضل (مهما كانت بعيدة عن بيئة العمل أو الفئات المستفيدة) وتعتبر مساهمات فريق العمل أمر مسلم به أكثر منها محل ترحيب.
 
وعلى العكس تستخدم المؤسسة مانحة الصلاحيات قدرات وحماسة موظفيها على نحو أفضل بكثير, ولديها إمكانية للتطوير باستمرار من خلال سلسة صغيرة وكبيرة من الخطوات يوم بعد يوم وعلى كافة المستويات, وتغذية التعلم من خبرتها لتحسن مستوى أدائها.

والمؤسسة القائدة يمكن تشبيهها بالديناصور بعقليته الصغيرة العاجزة تصدر توجيهات إلى كيانها الضخم. والمؤسسة مانحة الصلاحيات أشبه ما تكون بسرب من الأسماك يتحرك بسرعة وتناغم وتوافق في الحال تحت العلامات المنتصبة.

عملية منح الصلاحيات
يمكن لعملية منح الصلاحيات أن تتحقق من خلال:
    الوسائل الهيكلية – التنظيم والعمل في مجموعات.
    سلوك أو أسلوب المديرين الفرادى.
    جدولة العون الذي يمكن أن يقدمه الموظفون في معالجة قضايا المؤسسة الحالية.
    كسب (قلوب وعقول) الأفراد.

منح الصلاحيات الهيكلية – التنظيمية
من المحتمل أن يكون للمؤسسة مانحة الصلاحيات هيكل بسيط بأقل عدد من الدرجات الإدارية. ويعمل الهيكل متعدد الدرجات على تصفية المعلومات المتدفقة في اتجاهين كما يعرقل عملية صنع القرار من التغلغل داخل المؤسسة كما ينبغي.

منح الصلاحيات الهيكلي – مجموعة العمل
منح الصلاحيات يمكن تحقيقه في مستوى مجموعة العمل من خلال تنفيذ المبادئ التالية:
1.   يجب تنظيم العمل على أساس العمليات الرئيسية لتشغيل ( المهام الكلية ).
2.   الوحدة التنظيمية الأساسية يجب أن تكون مجموعة العمل الرئيسية ( من 4 إلى 20 فرد ).
3.   كل مجموعة عمل يجب أن تتضمن قائد مختار.
4.   يجب هيكلة الوظائف حتى يمكن لأعضاء مجموعة العمل بصورة شخصية تخطيط وتنفيذ وتقويم واحدة على الأقل من خطوات العملية.
5.   يجب أن تكون كل مجموعة عمل قادرة بصورة كاملة على تقويم أدائها في ضوء معايير التميز المتفق عليها.
6.   يجب أن تتاح لكل أعضاء مجموعة العمل الفرصة للمشاركة في عمليات التخطيط, وحل المشكلات, والتقويم الخاصة بالمجموعة.

أسلوب الإدارة
يمنح المديرون صلاحيات لأعضاء فرقهم ليس بالتخلي عن السيطرة, ولكن بتغيير أسلوب ممارسة هذه السيطرة, ويجب عليهم أن يتعلموا التفويض بصورة أكبر والسماح للأفراد والفرق بمساحة أكبر من التخطيط والتصرف ومراقبة أدائهم.

الإنغماس في القضايا
يمكِّن منح الصلاحيات من خلال دفع الأفراد لتطوير حلول بأنفسهم لقضايا محددة, ويمكن تنفيذ ذلك من خلال فرق مرتقبة لا تعمل فقط على اقتراح طرق بعينها أو من خلال عقد الآمال على أن شخص آخر سيفعل شيء ما, ولكن بحل المشكلة فعلياً من خلال القطاع الخاص بهم  في المؤسسة, وفي ضوء الموارد التي يمتلكونها, والظروف التي يعملون في إطارها.


القلوب والعقول
يتعلق منح الصلاحيات بإشراك قلوب وعقول الأفراد معاً حتى يمكنهم انتهاز الفرص المتاحة أمامهم لزيادة مسؤولياتهم.

وعلى مستوى الإدارة يتحقق ذلك من خلال الرؤية الاستراتيجية المشتركة والقيم المشتركة عبر المؤسسة, وتوفير الكفاءة والثقة اللتين من دونهما لا يمكن أن تعمل مؤسسة مانحة الصلاحيات.

عشر سبل لمنح الصلاحيات للأفراد:
1.   التفويض بصورة أكبر.
2.   إشراك الأفراد في وضع الأهداف, ومعايير الأداء, واتخاذ قرارات بشأن إجراءات الأداء.
3.   السماح للأفراد والفرق بمساحة أكبر من التخطيط والعمل, ومراقبة أدائهم.
4.   إشراك الأفراد في تطوير حلول للمشكلات بأنفسهم.
5.   تشكيل فرق تدير نفسها بنفسها, وأخرى تضع أهدافها ومعاييرها, وتدير أدائها بنفسها.
6.   إعطاء الأفراد حرية في تقرير الاحتياجات التي يجب إشباعها.
7.   مساعدة الأفراد على التعلم من أخطائهم.
8.   تشجيع التنمية المستمرة حتى يمكن للأفراد أن ينموا في أدوارهم وبأدوارهم في آن واحد.
9.   شارك أفراد فريقك في رؤيتك وخططك.
10. امنح الثقة للأفراد وعاملهم كناضجين.

2

منتدى العلوم الإدارية / تنفيذ إعادة هيكلة أعمال المؤسسة

« في: مايو 24, 2004, 04:40:48 مساءاً »

تنفيذ إعادة هيكلة أعمال المؤسسة

التعريف :-
إعادة الهيكلة هي طريقة لبدء عمليات التغيير والسيطرة من خلال التحليل الإبداعي  والتخطيط المنظم .
وكل مؤسسة بغض النظر عن الحجم أو النوع او الغرض المطلوب تعمل بشكل أساسي من خلال تحويل مجموعة من ((  المدخلات )) ( مثل المواد الخام او البيانات الخام ) إلى "مخرجات" المطلوبة  ( مثل  المنتجات أو الخدمات ) ويشغل هذا التحويل على عملية أو أكثر ، ولكي تحصل المؤسسة على ميزة تنافسيه فلا بد من القيام بتحويل المدخلات إلى مخرجات على نحو أكثر كفاءة من منافسيها ، من خلال التركيز على كفاءة هذه العمليات الجوهرية ، وهذا الأمر يتطلب المراجعة والتحسين لممنظمين العمليات ذات العلاقة . ويُعرّف "هامر" و " تشامبي" إعادة هيكلة أعمال المؤسسة بقولهما
"" هي إعادة التفكير الأساسي والتصميم الجذري لعميات الأعمال لتحقيق تحسينات مثيرة في المقاييس المعاصرة المهمة للإداء مثل التكلفة والجودة والخدمة والسرعة ""
أما التحسينات التي يمكن إدخالها على جودة العملية والتي يمكن التوصل إليها من إعادة هندسة عملية الأعمال فتكمن في أبعاد ثلاثة : كفاءة العملية مثل ( التكلفة وزمن الدورة ) وجودة المنتج ( مثل : رضاء العميل ، ونطاق المنتج وجودته وزمن تطوير المنتج )



مزايا إعادى هيكلة أعمال الشركة
•   غالباً ماتنشىء أسواقاً جديدة من خلال تحديد الثغرات .
•   تشجيع الإبداعية  والإبتكار داخل الفِرَق .

عيوب إعادة هيكلة عملية الأعمال :-
•   تناسب المنتجات والخدمات التي تشمل على تسلسلات منطقية في الإنتاج وربما تكون أقل تلاؤما مع العمليات المتغيره بشدة .
•   مبادرتها غالياً ماتتطلب إستثماراً كبيراً في تقنية المعلومات
•   التكلفة العالية لمبادرتها يمكن أن تعجل بإنهيار الشركات التي تواجه مشكلات بالفعل .
•   تتطلب تكوين فريق جيد مستوى عالياً من الخبرة .
•   إن إيجاد مؤسسات هزيلة من خلال " تخفيض حجم العماله " يمكنه أن يؤي فعلاً إلى تقليل قدرتها على التغيير .


قائمة العمل ...
1   - طوّر الرؤية .. فكر بطموح .
تحتاج الإدارة العليا إلى التوصل إلى إدراك للمشكلات الموجودة في العمل الحالي ، فالوعي بتطلعات العميل وميزات المنافسين وفرصهم الناتجة عن تقنية المعلومات تقود هذه العملية .
صغ رؤية طموحة واضحة والتفكير بطموح وجرأة هو جوهر  إعادة هيكلة عملية الأعمال .



2-أسس لجنة توجية
ينبغي أن تكون عضوية هذه اللجنة شاملة لجميع الوظائف ويمكن ضم الإخصائيين الإستشاريين ولكن لابد من الحفاظ على التوازن على كبار المدراء أن يقودوا المشروع ويوفروا الإتجاه الإستراتيجي ، وتحتاج اللجنة إلى فهم نقاط القوة الرئيسية في المؤسسة ، وفي مرحلة مبكرة سوف تحتاج إلى تقرير ما إذا كانت سوف تتولى برنامجاً إرشادياً أم أنها سوف تتبنى مشروعا ًشاملا ً.
وينبغي على هذه اللجنة أن تضع إطارا ً لإستراتيجية أولية ، وتحدد أهدافا ً للمؤسسة ، لذا عليك أن تستخدم أساليب الدراسة المناسبة للإستماع إلى العميل ومعايير المنافسة وتحليل العمليات الحالية ، وعليك بتعيين المكان الذيي توجد به فجوة بين الأداء وتطلعات العميل .

3- أعد المؤسسة للتغيير
   يعد التواصل بمثابة النجاح الرئيسي مع التغيير فعليك بالترويج للإحساس بالإصرار على المواصلة مع عرض حجة المؤسسة المؤيدة للتغيير مبرزاً أغراض إعادة الهيكلة وأهدافها  ولايفوتك تشجيع جميع العاملين على الإدلاء بتغذيتهم الإسترجاعية وآرائهم .


4- حلل العمليات القائمة
أعرض العمليات الحالية بالتفصيل مع إعادة التأكيد على أي منها يستحق أن يبقى ولماذا وهذا الإجراء يقلل إحتمال تكرار الأخطاء السابقة ، أستمع إلى مؤسسي العملية من أجل تحديد موضع المشكلات ، قم يتوثيق كل الأفكار المفيدة مع التأكد من تداولها على نحو واسع ، ركز في عملية إعادة التصميم على تلك النقاط التي يمكنها أن تقدم أكبر عائد .

5- ضع مؤشرات أوخطوطاً قاعدية للأداء :
لايمكن التعرف على التحسينات التي تطرأ علىالأداء إلا إذا كنت تعرف من أين تبدأ وتشمل مقاييس الأداء مايلي :
•   أحجام المعاملات
•   أزمنة الدورة
•   معدلات الخلل
•   مستويات رضاء العميل
تأكد من الفحص الشامل للأبعاد الثلاثة : كفاءة العملية ، وجودة المنتج وزمن  تطوير المنتج ويمكن للمدخل المعتمد في المعايير الإسترتيجية أن يثبت جواه في تحديد الثغرات الإحتمالية للنجاح المستقبلي .

6-أعد تصميم العملية
أبدأ بإحتياجات العميل وأعد تصميم العملية من الخارج إلى الداخل وقم بتطبيق الإرشادات التالية على عملية إعادة التصميم :
•   أجمع المعلومات المطلوبة من كل جوانب الدورة الحياتية للعملية لمرة واحده وفي نقاط منشأها مع إتاحتها فوراً لكل من يحتاجها ز
•   قلل من الحاجة إلى التنسيق بربط الفراد بالعمليات لا بالأقسام أو الوظائف
•   حسَّن خدمة العميل من خلال إعطاء سلطات كاملة حقيقة والثقه وتفويض المسؤولية والسماح للشراكه بالنمو مع العملاء والموردين .
•   حدِّد نتائج العمل الرئيسية وعملياتتشغيل الأعمال المطلوبة لتحقيق هذه النتائج مع تحديد أوصاف لكيفية ارتباط هذه العمليات ببعضها البعض وسيكون من الضروري أيضاً أن تخطط للبنيه الأساسية المطلوبة لدعم التغير بوصف مايلي :
-   إسترتيجية الإدارة ونظم القياس وبرامج المكافآت .
-   القيم المؤسسية ونظم المعتقدات الفردية التي ينبغي إعتناقها من جانب كل المعنييِّن .

7-خطط للتنفيذ
بمجرد أن تتم إعادة تصميم العمليات العملةي فإنه يمكن إعداد خطة للتنفيذ والتغييرات تحتاج إلى وقت لتنفيذها لذا فإن الجدجول الزمني المخطط للتغيير ينبغي ألا يكون قصيراً على نحو غير واقعي ، وذلك على الرغم من أن إعادة هيكلة أعمال المؤسسة تهدف إلى تحقيق تحسن مثير في وقت وجيز .
أعد التاكيد على الحاجة إلى التغيير مع نقل الرؤية للمدراء والعاملين من أجل التغلب على التشكك السائد ويلزمك الحصول على الموافقه والدعم العام بإيجاز الفوائد المتوقعه التي ستحقق من خلال عملية إعادة التصميم المقترحة .
   وينبغي لخطة التنفيذ أن ضتع غي إعتبارها أنه :
•   ينبغي تحديد كل الجداول الزمنية والميزانيات ومعايير الإكتمال والتبريرات والإقتصادية .
•   سيكون التدريب امرا ً حيوياً لتسهيل الإنتقال .
•   ينبغي إقرار نظم رقابية جديدة .
•   التغذية الإسترجاعية الفورية الخاصه بالتحسينات أمر ضروري .
•   الحوادث الطارئة مطلوبة للسماح للمشكلات التي ستقع حتما .
•   والعملية سوف ستفر عن حدوث تغييرات في الموقع الطبيعي اوالتصميم . وجريان العمل وهياكل المؤسسة والمصنع ونظم تقنية المعلومات وافختبار والمشروعات الإرشادية وسوف تسفر عن إعادة تعريف للأدوار والمسؤوليات ز
•   ينبغي للخطة أن تثمر بعض النتائج المهمة والسريعه في المراحل الأولى من أجل بث الإلتزام .

8- راقب التقدم وقيّمه .
راقب العملية بشكل مستمر لضمان الحصول على الفوائد المتوقعه مع التعليق على النتائج أمام العاملين لتعريف الجميع بما حقق ومالم يحقق نتيجة وينبغي لهذا الفعل أن يشجعهم ويساعد تباعاً على تحديد المزيد من مناطق التحسن .

الأوامر والنواهي المتعلقة بإعادة هيكلة  أعمال المؤسسة والأوامر .
الأوامر  :
* أبدِ الشك في كل الإفتراضات وتعرف على " الأوامر الثابته الراسخه" وبالمؤسسة وادرسها بعناية .
* أختر مستشاريك بعناية .
النواهي :
•   لاتفرض أنك على المسار الصحيح لإعادة هيكلة أعمال الؤسسة لمجرد إدخال أحدث تقنيات المعلومات .
•   لاتكتف بقرار ميكنة العمليات الموجوة .
•   لا تركز على المهام الفردية على حساب العملية الشاملة .
•   لاتبدأ مشروعات ضخمة دون مواد أو دعم للإنتهاء منها .
•   لاتخلط بين إعادة هيكلة أعمال الشركة والترشيد .

منطلقات للتفكير :
•   هل تعلم نسبةالموارد التي تنفق على العملايت الأساسية في مؤسستك ؟
•   ستون بالمائة من مبادرات إعادة هيكلة عملية الأعمال لاينتج عنها إلا القليل من المكسب ، أو لا شيء بالمرة وتتمثل الأسباب الرئيسية للفشل في الإخيار السيء للمستشارين والإلتزام غير الكافي من جانب فريق الإدارة العليا .
•   إذا ماكنت تتأمل إعادة هندسة عملية الأعمال ، فعليك بدراسة مبرراتك بعنابة فلربما كانت مؤشراً على نجاحك الإحتمالي .
------------------------------------

منقول من كتاب التسويق والتخطيط  بواسطة إداري

3

منتدى العلوم الإدارية / خطة التسويق

« في: مارس 26, 2004, 04:18:37 مساءاً »

خطة التسويق


       هناك ثلاث أنواع من الشركات؛ تلك التي تجعل الأشياء تحدث؛
     وتلك التي تراقب الأشياء وهي تحدث؛ وتلك التي تتعجب مما يحدث.



إن خطة التسويق يجب أن تجعل الأشياء تحدث!  وبوجود خطة تسويق معدة جيدا، فأن هدف الشركة يصبح جعل الأشياء تحدث بدلا من التعجب مما يحدث!  وتعتبر خطة التسويق أحد أهم المدخلات لعملية التسويق الكلية.  وتعطي الشكل والهيكل للشركة في المستقبل.  وهي وثيقة – لا تزيد على 10 صفحات في الغالب - تحدد الاستراتيجية، وبيئة التسويق، والزبائن المتوقعين، والمنافسة المنتظرة إضافة للأهداف الموضوعة للمبيعات والربح للعام القادم.  وتعتبر نظريات ومفاهيم التسويق التي تمت مناقشتها خلال الأيام السابقة من هذه الورشة عناصر أساسية لخطة التسويق.  وفي هذه الجلسة سوف يتم تفصيل محتويات وأهداف الخطوات الأساسية لعمل خطة التسويق.

والجدول التالي يوضح الخطوات الأساسية لخطة التسويق:  

الجزء   الغرض
1- الملخص التنفيذي   ملخص قصير عن الخطة المقترحة.
2- وضع السوق الحالي   معلومات أولية عن السوق، المنتج، المنافسة، بيئة العمل.
3- تحليل الفرص المتاحة   تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات (SWOT)
4- الأهداف   تعريف الأهداف الموضوعة لحجم المبيعات، حصة السوق، وخدمات الزبائن.
5- استراتيجية التسويق   تقدم طريقة التسويق المقترحة لتحقيق الأهداف.
6- برامج العمل   إجابات على:  ما الذي سيتم عمله؟  من الذي سيقوم بالعمل؟ متى سيتم العمل؟  كم سيكلف العمل؟
7- الموازنة   التنبوء بالناتج المالي المتوقع من الخطة.
8- نظام التحكم   مؤشر على كيفية مراقبة الخطة.

وكما يتضح فأن معظم هذه التحليلات قد مرت في الأيام السابقة لورشة العمل من خلال المحاضرات أو مجموعات العمل.  ونبدأ ألان بجمع هذه الأفكار معا واستخلاص النتائج ووضعها في صورة واضحة أمام المشارك والمؤسسة.  وهذا ما تتضمنه خطة التسويق، حيث تلخص ما تم تحليله وتصيغ ذلك في قرارات يمكن فهمها واستخدامها على جميع المستويات الإدارية.  بعد تصنيف المعلومات وتحليلها وعرضها في خطة التسويق فأن الخطوة الحاسمة هي تنفيذ هذه الخطة والتأكد من إحراز تقدم.


الأن لنستعرض كل خطوة من خطوات خطة التسويق الفعالة.

1-   الملخص التنفيذي

يعتبر الملخص التنفيذي أداة مؤثرة عند عرض خطة التسويق أو أية تقارير أخرى على المدراء المشغولين.  وهو عبارة عن عدة فقرات قصيرة تلخص الأهداف الرئيسة والتوصيات التي تتضمنها خطة التسويق.  وفي هذه الحالة فأن المدير المشغول سوف يكون قادرا على تحديد النقاط المهمة في الوثيقة.  والملخص التنفيذي هو أخر جزء يكتب ولكنه يكون أول جزء في التقرير وذلك لكونه ملخص لأهم النقاط الواردة في الأجزاء المختلفة لخطة التسويق.  ويتضمن الملخص الموازنة المقترحة والهدف الموضوع للمبيعات لعدة قطاعات من السوق.  وإضافة لذلك فقد يتضمن خطط العمل الداخلية للشركة التي تساعد في تحقيق الأهداف.

2-   وضع السوق الحالي

ويعرض هذا الجزء معلومات أولية عن السوق، المنتجات والخدمات، المنافسة، وعوامل التوزيع.  ومعظم هذه المعلومات تم تحليلها من خلال نقاش مجموعات العمل.  ويحدد وضع السوق الحالي التوجهات الرئيسة في السوق والوضع الاقتصادي العام الذي يؤثر على السوق.  وتتم فيه مراجعة احتياجات الزبائن في القطاعات المستهدفة من السوق.  ويعرض قائمة بالمنافسين الرئيسيين والمعلومات الأخرى ذات القيمة مثل حجم هؤلاء المنافسين وأهدافهم والمنتجات والخدمات التي يقدمونها.  وإضافة لذلك يطرح هذا الجزء الأسئلة المختلفة حول توزيع المنتجات والخدمات للزبائن وأية مناطق رئيسة للتطوير.

3-   تحليل الفرص المتاحة

يعتمد هذا الجزء على تحليل نقاط القوة والضعف والفرص المتاحة والتهديدات التي تواجه الشركة.  وتعتبر نقاط القوة والضعف عوامل داخلية في الشركة قد تؤثر على السوق وخطة المبيعات.  ويجب النظر إلى الأمام وتحديد الفرص والتهديدات التي يتعرض لها قطاع الاتصالات وتوقع التطورات المهمة التي قد تؤثر على المؤسسة.  ويجب ترتيب الفرص والتهديدات بحيث تحصل المهمة منها على الاهتمام الأكبر.  ويحب التركيز على الفرص الجيدة والمعقولة مع الأخذ بعين الاعتبار أهداف الشركة ومواردها والعائد المتوقع من الاستثمار.

4-   الأهداف

لكل شركة أهدافها التي تعتمد على رسالتها، وخطة التسويق هي المكان التي يجب التركيز فيه على الأهداف التي يمكن تحقيقها خلال مدة الخطة.  وتتضمن الخطة أهدافا مالية وتسويقية إضافة لإنجازات في بعض المجالات المهمة لخدمة الزبائن.  ويجب صياغة الهدف بشكل يمكن قياسه ضمن وقت معين لإنجازه.  على سبيل المثال، ناتج الربح الصافي 10000 (وحدة نقد محلية) في عام 1997.  وكمثال أخر، زيادة وعي الزبائن تجاه منتجات وخدمات الاتصالات التي تقدمها الشركة بنسبة 15% خلال فترة الخطة.  

فيما يلي بعض الأمثلة على مواضيع الأهداف:  الوصول إلى أسواق مستهدفة، غرس التوجه نحو الزبون، أعداد الموظفين، نسبة الأعمال الجديدة، مستويات الأسعار، أولويات التسويق والموازنة.  هل تستطيع التفكير بمواضيع أخرى يمكن تطويرها على شكل أهداف؟  

ويجب أن تتوافق أهداف التسويق مع الأهداف الداخلية للشركة ومواردها.  ومن المفيد أيضا ترتيب الأهداف على شكل هرمي بحيث يتم اشتقاق الأهداف الدنيا من الأهداف الأساسية.  وأخيرا، فان الأهداف يجب أن تكون ذات طابع تحدي بحيث تستنفذ جميع الطاقات ولكن يجب أن تبقى ضمن المدى الذي يمكن تحقيقه بحيث تبقي المدراء والموظفين في حالة تحفيز دائم.

5-   استراتيجية التسويق

يوضح هذا الجزء الإستراتيجيات اللازمة لتحقيق الأهداف ويفصل قطاعات السوق المستهدفة التي ستركز عليها الشركة.  إن تطوير استراتيجية التسويق بأهداف محددة ليست مهمة سهلة؛ وتتطلب فهم قوي لجميع النقاط التي تمت مناقشتها، كذلك تتطلب تعاون جميع الأقسام المشاركة في تنفيذ الاستراتيجية.  ويعتبر الاتصال داخل الشركة عاملا حاسما لنجاح استراتيجية وخطة التسويق.  

وتأخذ الاستراتيجية بعين الاعتبار مزيج التسويق من “4 P’s” وهي المنتجات والخدماتProducts  ، السعرPrice ، المكان (التوزيع)Place ، والترويجPromotion .  ما هي أنواع المنتجات والخدمات التي ستعرض وبأي سعر؟  أين ومتى سيتم توزيع هذه المنتجات والخدمات للزبائن؟  أي أنواع الترويج ضرورية، ولمن سيتم توجيهها وكيف؟  ويمكن تشكيل هذه المتغيرات بحيث تتناسب مع الأهداف التسويقية للشركة.  وفي هذا الجزء من خطة التسويق يجب أن تكون قادرا على وصف كيفية تصميم الشركة لمزيج التسويق بالطريقة المثلى.  

وهناك معلومة أخرى موجودة ضمن الاستراتيجية وهي طرق تحسين القوى البشرية في المبيعات والتدريب والترويج والتوسع والمقترحات لتحقيق أهداف الشركة في مجال خدمات الزبائن.

والمثال التالي يوضح المكونات  التي يمكن أن تتضمنها استراتيجية التسويق.

* السوق المستهدفة               * الخدمات المعروضة وأين
* التوجيه                  * الإعلان
* مجالات الإنتاج               * الترويج (المبيعات، الشركة، الثقافة)
* السعر                  * الأبحاث والتطوير
* مواقع التوزيع               * أبحاث السوق
* حجم القوى البشرية العاملة في التسويق وهيكليتها




6-   برامج العمل

ويقوم برنامج العمل بتحويل التحليلات والأهداف والإستراتيجيات إلى أعمال محددة تجيب عن الأسئلة التالية حول خطة التسويق:










ويعتبر هذا الجزء حاسما في خطة التسويق لأنه إذا لم تتوفر برامج عمل واضحة فأن خطة التسويق سوف تجمع الغبار فقط.  ويجب أن تكون خطة العمل محددة من حيث تحديد بداية ومراجعة واستكمال النشاطات.  ويجب أن تكون مواعيد إنجاز العمل منطقية وذات طابع تحدي لحفز كل من المدراء والموظفين لتحقيق الجزء الذي يعنيهم في الخطة الكلية.  ولا يمكن إنجاز خطة العمل أو خطة التسويق بواسطة فرد واحد بل تتطلب عمل وتعاون والتزام جماعي.

7-   الموازنة

إن موازنة التسويق هي بيان يعطي فكرة صحيحة عن الربح والخسارة.  وتعطي تحليلا للعائدات والنفقات لتحديد الربح المتوقع.  ويوضح الجزء الخاص بالعائدات حجم المبيعات المتوقع والسعر، بينما يوضح الجزء الخاص بالنفقات الرواتب وتكلفة التزويد والأجور ونفقات التسويق.  ويشكل الفرق بين العائدات والنفقات مقدار الربح أو الخسارة.  ويعتبر هذا الجزء أحد أهم الأجزاء في خطة التسويق حيث انه يعطي تفصيلات عن النتائج المالية التي تهدف إليها الشركة.

8-   نظام التحكم

ويحدد هذا الجزء كيفية مراقبة وتقييم الخطة.  ويتم عادة توضيح الأهداف والموازنة لكل شهر، الأمر الذي يتيح الفرصة لإجراء مراجعة شهرية للتقدم وإعطاء التغذية العكسية للمسؤولين.  ويساعد ذلك المدراء لتحديد المناطق التي حققت أهدافها ومساعدة المناطق الأخرى في تحقيق أهدافها.  وتساعد التغذية العكسية من الزبائن في إخبار الشركة عما يفكرون به، وبعد تقييم هذه المعلومات يمكن تضمينها في خطة التسويق.  ويعتبر ذلك ملحا في نظام التحكم وذلك لأن الزبائن هم مسؤولية الشركة فإذا لم يكونوا سعداء فسوف نعلم بذلك من خلال التغذية العكسية.  وتراقب التغذية العكسية من الزبائن والموظفين التقدم الذي تحرزه الشركة لتحقيق أهدافها وخطتها.  ويساعد التحكم كعامل مهم عند البدء بتنفيذ خطة التسويق.  يحدد نظام التحكم أهدافا قصيرة وطويلة الأمد للدوائر المختلفة.  ويؤدي ذلك إلى جعل عملية التنفيذ أكثر تنظيما.

قد تبقى الأخشاب في الماء عشرة سنوات،
ولكنها لن تتحول أبدا إلى تمساح.  
                  " مثل أفريقي "


وينطبق هذا المثل الأفريقي على خطة التسويق.  وتفقد خطة التسويق معناها إذا لم تقترن بالتنفيذ المناسب.  وهذا يعني تأكد الإدارة العليا من عكس رسالة الشركة وأهدافها قصيرة وطويلة الأمد في خطة التسويق وأهدافها.  ومن المهم أن يفهم جميع الموظفين في الشركة ضرورة وجود خطة التسويق وكذلك دور كل منهم في تنفيذ هذه الخطة.

ولا يعتبر تنفيذ خطة التسويق عملية سهلة وقد تواجه مشاكل.  وفيما يلي بعض المشاكل الشائعة:

•    مقاومة الموظفين والمدراء للتغير.  يحدث التغير في كل مجال من مجالات الاتصالات ولذلك يجب تثقيف جميع الموظفين في الشركة عن التغير وسبب حدوثه.  وفي معظم الحالات سوف يؤدي هذا التغير إلى زيادة الفعالية وإدخال تقنية جديدة لتطوير الشركة.  ويجب أن يعرف الموظفون والزبائن الفوائد الناتجة عن التغير وتحضير أنفسهم للتحديات.

•    اهتمام بعض المدراء بالأهداف قصيرة الأمد.  بالرغم من وجوب حصول الأهداف قصيرة الأمد على الاهتمام المناسب، إلا انه يجب عدم إغفال الأهداف طويلة الأمد من اجل تطوير الشركة والبلد.

•    إذا لم تكن خطة التنفيذ وخطة التسويق محددة ومتماسكة ويمكن تحقيقها، فأنه سيكون من الصعب حفز الموظفين لإقناع الزبائن.  إن الأهداف والخطط والتنفيذ يجب أن تكون مفصلة ويجب تحديد مهمات محددة للموظفين الذين يمكن الاعتماد عليهم لإنجاز العمل.

•   اشراك جميع الدوائر المعنية في تحضير خطة التسويق بحيث يكون لكل دائرة حصتها من الخطة للالتزام بها وتنفيذها.  والخطة ليست مجموعة أوراق تصمم بواسطة الإدارة العليا ثم تترك في الأدراج، ولكنها مجموعة وثائق متحركة ونشيطة يشارك فيها المدراء والموظفين والزبائن.  وتنظم بعض الشركات لجان صغيرة أو مجموعات عمل لتسهيل تنفيذ خطة التسويق.  ويلعب عمل الفريق دورا مهما في أية مؤسسة، ويمكن أن تكون خطة التسويق امتحانا كبيرا لعمل الفريق.

على الرغم من المعوقات، إلا انه يجب تنفيذ خطة التسويق والتحكم بها بطريقة تسمح بالتطور المستمر للمؤسسة.  ومن خلال هذا الالتزام يجب خدمة الزبائن على نحو فعال ومؤثر للتأكد من النجاح المستمر لمؤسسة الاتصالات.  وهي عملية صعبة ولكنها تعطي ثمارها على المدى البعيد.


خطة التسويق
مجموعة العمل السابعة: تحضير خطة تسويق

يجب أن يكون المنتج النهائي لورشة العمل خطة تسويق متماسكة باستخدام الخطوات الثمانية التي تمت مناقشتها في الشرح.  سوف تناقش مجموعة العمل هذه جميع النقاط وتحضر خطة تسويق لشركتك.  ويجب في البداية صرف بعض الوقت في جلسة عصف ذهني عن كل جزء من أجزاء الخطة.  بعد ذلك يتم تقسيم المشاركين إلى عدة مجموعات صغيرة للعمل بتفصيل اكثر.  ركز على الأجزاء 4، 5، 6، و 8 حيث أنها مواضيع جديدة.  مع أطيب الأمنيات!

يجب أن تشتمل خطة التسويق على الأجزاء التالية:

1-   الملخص التنفيذي – تذكر أن ذلك أخر جزء تكتبه للتركيز على النقاط الأساسية في الخطة.

2-   وضع التسويق الحالي – كما ورد سابقا في مجموعات العمل في الأجزاء الثاني والثالث والرابع بالتفصيل، فأن هذا الجزء يلخص عملك السابق.

3-   تحليل الفرص المتاحة – لقد قمت بذلك في تحليل نقاط القوة Strength  والضعفWeakness   والفرص والتهديدات (SWOT) Threats  في مجموعة العمل في الجزء الرابع ويمكن استخدام ذلك.

4-   الأهداف – وهنا يبدأ العمل الحقيقي.  حدد في جلسة عصف ذهني لمدة قصيرة الأنواع المختلفة من الأهداف.  تذكر أن الأهداف يجب أن تكون قابلة للقياس وضمن وقت محدد حتى تكون فعالة.  رتب الأهداف حسب أهميتها.  

5-   استراتيجية التسويق – باستخدام الخطوط العريضة التي عرضت في الورقة حدد في جلسة عصف ذهني مكونات استراتيجية التسويق وحاول الخروج بواحد منها لشركتك.  فكر بالنقاط الأربعة  “4 P’s“ وهي المنتجات/الخدمات والسعر والمكان والترويج، وحدد كيفية دمجها ضمن استراتيجية فعالة.

6-   برنامج العمل - باستخدام الخطوط العريضة التي عرضت في الورقة حدد في جلسة عصف ذهني الطرق التي سوف تستخدمها لتنفيذ الخطة.  اكتب خطة العمل.  يجب أن تكون الأعمال محددة ويمكن إنجازها ضمن وقت محدد.  يعتبر هذا الجزء حاسما في خطة التسويق، حيث انه بدون عمل لن يتغير أي شيء!

7-   الموازنة – لخص المعلومات التي تمت مناقشتها في مجموعات العمل الستة.  رتب حسب الأهمية كيف يجب صرف موازنة التسويق، وما هي أولوياتها، وكيف سيتم تخصيصها لكل مجال.  وكمثال، العلاقات العامة، خدمات الزبائن، الإعلان، وأبحاث السوق.

8-   نظام التحكم – حدد في جلسة عصف ذهني الطرق اللازمة لمراقبة خطة التسويق والتحكم بها.  واعمل قائمة بالأفكار.

4

منتدى العلوم الإدارية / المستقبل والاقتصاد في الدراسات المستقبلية

« في: فبراير 07, 2004, 03:46:29 مساءاً »

نشر البحث في مجلة كلية التجارة والاقتصاد /جامعة صنعاء / العددان الخامس عشر
والسادس عشر

المستقبل والاقتصاد في الدراسات المستقبلية
الدكتور قاسم محمد النعيمي
أستاذ مساعد  كلية التجارة والاقتصاد
الدراسات المستقبلية وعلم المستقبل


تتسم عادة الدراسات المستقبلية بتحليل المعطيات بالاستناد إلى الواقع
واتجاهات الأحداث من جهة ، و من جهة أخرى تحتاج إلى طريقة ومنهجية ذات طابع
دقيق وموضوعي. إن الغاية الأساسية لمثل هذه الدراسات هو استجلاء للأغراض
والبحث في تحقيق الأهداف من اجل الاستفادة  من القيم الاجتماعية و الثقافية و
ذلك  بعد  ترجمتها إلى دراسات عملية، و اختيارات متنوعة و ممكنة التطبيق . و
لو طرحنا على أنفسنا السؤال التالي، إلى أين وصلت الدراسات المستقبلية ؟ هذا
السؤال جدير بالاهتمام لقد مر على هذه الدراسات اكثر من نصف قرن ، و لكن
مازال من الصعوبة بمكان التكهن بدرجة نجاحها و أهميتها ، ولكن مع ذلك هناك
نجاح ملحوظ بعض الشيء، من الجدير بنا التوقف عند هذه الدراسات بقليل من
التحليل والدراسة و التعرف على  تطوراتها المقبلة.
أن تقدم العلوم والدراسات في مجالات البحث اصبح أمرا لامناص عنه، حيث تم
إدخال الأساليب الكمية باستخدام الحاسبات الإلكترونية، والتي أصبحت السمة
المميزة لضبط صلاحية المؤشرات ولتجسيم الرؤى.
تعتبر الدراسات المستقبلية آتت أكلها في مجالات كثيرة وفي أغلب دول العالم
المتقدمة وخاصة الشركات العالمية (أي الشركات متعددة الجنسيات). و قد حققت
نجاحاً باهراً في المجالات المدنية و العسكري على حد سواء وخاصة مع تعدد طرق
وأساليب التحليل الكمي كما هو الحال في علم  بحوث العمليات ، والذي اثبت
فعاليته في أداء إدارة المنشآت الاقتصادية والعسكرية ، وترشيد السياسات
المستقبلية. وتتوج هذا النجاح بما وصل إليه التقدم العلمي في ثورة المعلومات،
و باستخدام الأجيال المتقدمة للحاسبات الإلكترونية.  بالإضافة إلى ما وفرته
وسائل الاتصال ونقل المعلومات الأمر الذي ساعد على تبادل كم هائل من البيانات
والمعطيات المتوفرة. ساعد ذلك أيضاً على توفير السياسات الحكيمة والرشيدة في
صنع القرار. ساعدت الدراسات المستقبلية في تحقيق وصولها إلى النتائج المرجوة
منها، من خلال إصلاح المؤسسات الاقتصادية على وجه العموم في تحديث بياناتها
المنطقية ، مع الأخذ بعين الاعتبار الاحترام التام لنظم القيم القائمة ،
وتأمين الحرية في اختيار الأشخاص المعنيين. وللأسف الشديد لا نسعى إلى فهم
الدراسات المستقبلية والأخذ بها إلا عندما نتعرض لمأزق ما، أي نسعى إلى ذلك ،
كما يقال في المثل الشعبي :” عندما تقع الفأس بالرأس “ أي  عندما ترغمنا
الأزمات على إيجاد الحلول و غالبا ما تأتي الحلول لتبرر الماضي عوضاً عن
ابتكار المستقبل (أي مستقبلية وقتية). أو نستنجد بالدراسات المستقبلية عندما
يصبح الواقع مرير لا يطاق ، و ذلك من اجل العيش على الأمل و الهروب من
الحاضر. وهذا ما أطلق عليه الباحثون مثل” الأستاذ المهدي المنجرة (10)“ :
(بالدراسات التحذيرية )، وهي عادة قريبة من الديمغوجية . في حالات أخرى
تستخدم الدراسات المستقبلية لتوجيه الحركات الفكرية نحو التصورات المستقبلية
دون الحاضر و دون الأخذ بعين الاعتبار أولي الأمر ونطلق عليها: (الدراسات
المستقبلية الموجهة  " الانتهازية " ) على المستوى الوطني أو مستقبلية
الاحتكار على المستوى العالمي  .
لا بد من الإشارة إلى أخطر علامات التخلف التي تعاني منها دول العالم الثالث
ألا و هو الاستخفاف في تقدير الأهمية  الاستراتيجية للمستقبل . وانه كما أشار
أحد الباحثين المهتمين في الدراسات المستقبلية  في أبحاثه : ( دائما يصعب
التفسير و الإقناع بقاعدة  بسيطة  تقتضي انه كلما ازداد خطر وحدة المشاكل
المصيرية من الجوع والبؤس والجهل و المرض و المشاكل في المجالات الصناعية
والتجارية ... ) ازداد تعلق الحل الحقيقي المناسب للحاضر بنظرة شمولية
للمستقبل ( 11 ) .


نشأت و تطور علم المستقبل:
إن الفكر البشري عمد منذ قدم العصور على تأمل الماضي و الحاضر من خلال محاولة
ما هو كائن غداً، والاهتمام باستطلاع المستقبل. لم يغيب مطلقاً عن ذهن قدماء
الفلاسفة و المؤرخين حتى إن الأديان السماوية ذكرت بالماضي وخفاياه و تحدثت
عن المستقبل وعن اليوم الموعود (يوم الحساب). العرافة و الكهانة و التنجيم
برعت فيه الديانات على عمومتها وكذلك الحضارات القديمة (الفرعونية و البابلية
و اليونانية و الهندية و الصينية .. الخ. )(12) . يمكننا القول أن هذا
الاهتمام الذي أولته البشرية عبر أجيالها المتلاحقة من خلال الإرث الذي تشكل
، أفرز ما يسمى بعلم المستقبل . يمكنا القول بشكل عام أن المستقبل أصبح علماً
يدرس في بداية القرن العشرين، حيث برز إلى الوجود حسب الحاجة الملحة لمعرفة
المستقبل ( 11 ) .
و هذا العلم أخذ منحى مختلفاً عن تراث العصور السابقة الفكرية و الأدبية و
العلمية و الدينية ، حيث اصبح يعتمد أسس العلمية من اجل قراءة المستقبل
انطلاقا من وقائع و معطيات بعيدة عن الأوهام والشعوذات والتخيلات ، ولكن قد
يكون مقترن نوعاً ما بالخيال و العاطفة و الحدس. وبات اليوم الباحثون اكثر
تفهماً و وعياً بأهمية الزمن و أدركوا أن المشكلات اليوم لها جذور في الماضي
وان تلك المشكلات لا تنشأ من لاشيء بين ليلة و وضحاها و إنما تتكون تدريجيا
ولا يلحظها الإنسان العادي على الغالب .
لقد اختلف الدارسين والمحللين التاريخيين لتحديد البداية العلمية في الاهتمام
بالمستقبل كعلم . منهم من يعود بذلك إلى نهاية القرن الخامس عشر الذي شهد
ظهور كتاب ( توماس مور ) ، و الذي عرف باسم ( اليوتبيا( ، حيث طرح تصور
مستقبلي  للمجتمع المثالي والذي يخلو  من كافة أشكال الاضطهاد و الظلم و
الأنانية  . ثم تلاه في نهاية القرن السادس عشر كتاب الفيلسوف الإنكليزي
الشهير ( فرانسيس بيكون ) والمعروف باسم (أطلنطا الجديدة  ) ، وفيه  طرح
أفكار مستقبلية للعالم، رسم فيه مجتمعه العلماني الجديد والقادر على تغير
العالم والسيطرة على الطبيعة وتحقيق مستويات افضل للبشرية في العيش الرغيد
والوفير وذلك باستخدام الأساليب وطرق العلمية .
بينما هناك من يقول إن نشأت هذا العلم تعود إلى العالم الاقتصادي الإنكليزي
ذائع الصيت توماس مالتوس (1766 - 1843 ) الذي عرض في دراسته الشهيرة عن نمو
السكان رؤيته المستقبلية ، والتي تتسم بالتشاؤم لحل التناقض الاجتماعي الناتج
عن الثورة الصناعية والمتمثلة بالتمايز الطبقي في ظل سيطرة الرأسمالية في
المجتمع البريطاني وقتئذ . حيث طالب مالتوس بالتخلص الجماعي من الفقراء
والطبقات المعدومة كحل للأزمة بينما الحكومة البريطانية وجدت الحل في التوسع
والسيطرة على الدول الأكثر فقرا وهكذا توسعت في قارتي آسيا و إفريقيا ، مما
أدى إلى تحسين وضع الطبقة العاملة الفقيرة عندهم على حساب الشعوب  الأخرى .
وبذلك تم وضع حل للصراع الدائر بين الطبقة العاملة الفقيرة والطبقة
الرأسمالية البريطانية.
 كذلك لابد من الإشارة إلى مساهمة الروائي الفرنسي جون فيرن (1828-1903) الذي
استطاع في كتاباته الخيالية للأطفال والكبار أن ينفذ ببصيرة حادة إلى مجاهيل
المستقبل حيث طرح توقعات وتنبؤات مثيرة للعقل والوجدان  من خلال مؤلفاته
والتي أشهرها ( حول العالم في ثمانين يوماً) وأيضاً كتابه الشهير ( عشرون
ميلا تحت سطح الماء ) ( 10 ) .
 وهناك أيضا الكتاب والروائيين الكثر والذين تخيلوا المستقبل  فعلى سبيل
المثال : العالم والطبيب والفلكي الفرنسي ميشيل نوسترداموس (1503-1566) والذي
جاء في كتابه (مائة عام القرن ) عام 1555 حيث يحتوي على معلومات مستقبلية تهم
الشعوب الأوروبية منها: أنه قال: "سوف يولد شخص حربي، وسيموت الكثير من الناس
بسببه بالثلج ، واسمه سيلمع ويبقى على طول العهود لامعا". وأيضاً ورد عنه في
العام الذي يحدث فيه الكسوف سبع مرات سيكون ذلك في شهر أكتوبر (تشرين الأول )
وستحدث ثورة عظيمة ، وهذا ما حصل في روسيا ، تغير واقع الحال على الأرض وبين
الشعوب. وكذلك ذكر عنه في كتاباته سيظهر فطر كبير وسام يسبب الموت للكثير من
الناس ويقضي على معالم الحياة، و هو ما يعتبر توقعاً لانفجار تشرنوبل في
اوكراينا(الفضائية الروسية OPT1 برنامج شيء لا صدق ).
أما العالم  و الفلكي الألماني ألبرت فيليكفا (1193-1280) ، جاء عن لسانه إن
الإنسان سوف يطير إلى القمر بعد 700-800 سنة من وفاتي ، ومعروف إن الإنسان
طار إلى القمر في عام 1961  عندما طار يوري قرقارين رجل الفضاء السوفيتي .
وأيضا من أقواله إن الملائكة سوف تنزل من السماء إلى الأرض كما كانت تنزل قبل
وجود الحياة على الأرض ، وراح يؤول ذلك إلى ما يسمى اليوم بالصحون الطائرة .
ومن الكتاب المعاصرين ، الكاتب الإنكليزي  هيربرت جورج ويلز (1886 -1946 )
حيث قدم إضافات بارزة في تأصيل الاهتمام العلمي بالدراسات المستقبلية. وذلك
من خلال أعماله، وقد جاء في كتابه اليوتبويا  ( 1909 ) والتوقعات الجديدة (
1905 ) وروسيا السديمة ( 1920 ) بعد لقائه مع لينين في روسيا وشكل الأشكال
المستقبلية ( 1933 ) وجميعها تدور حول استكشاف حياة الأجيال المقبلة . حيث إن
كتاباته جاءت في أعقاب الحرب العالمية الأولى وانتهت بالحرب العالمية
الثانية، عبر من خلالها عن قناعته بأن البشرية قد خسرت السباق بين الكارثة
والتعليم، و ربحت الكارثة السباق بصورة نهائية.
لا بد من الإشارة إلى أن الكثير من الكتاب المشهورين والذين تأثروا بالتقدم
العلمي والتقني وبالثورة الصناعية و بدءوا من خلالها يخاطبون المجتمع، حيث
أطلقوا العنان للتخيلات العلمية - (واقرب مثل إلى ذلك ما يعرض على الفضائيات
المحلية العالمية منها من أفلام الكرتون التي تمس المستقبل تحت عنوانين منها
غزو الفضاء ) - من أمثال: جلفيرن ، كارل تشابك، ستانيسصلاف ليم (بولوني) ري
بيردبري ايزيك عظيموف ، ا.كللارك ، ر.شكلي، أ.ت. تولستوي ، ستروفاتسكي ،
ستاتيسلاف ليم .
إن الدراسات المستقبلية بدأت تكتسب معناها العلمي والاصطلاحي في أوائل القرن
العشرين ، حيث اقترح العالم س. كولم جيلفان  عام ( 1907) إطلاق اسم (
ميلونتولوجيا ). وفي عام (1930 ) أطلق المؤلف الألماني أوسيب فلنخها يم من
أصل روسي مصطلح   (    Futurology )  ويقابلها بالفرنسي (Prospective) الذي
أبتكره جاست ون برجيه عالم المستقبليات الفرنسي .


الدراسات المستقبلية بين الحلم والحقيقة
من خلال السرد التاريخي للأحداث والوقائع يتضح لنا جلياً أن الدراسات
المستقبلية بدأت تحظى بالاهتمام والانتشار وتتجه بعيدا عن الجزئية في تصورها
للمستقبل مع بدء الستينات حيث شهدت هذه الحقبة من الزمن ظهور العديد من
الدراسات المستقبلية في الدول الغربية. وكما أبدت أجهزة التخطيط في الدول
الاشتراكية السابقة اهتماماً ملحوظاً بمثل هذا النوع من الدراسات، انطلاقاً
من الحرص على توفير قاعدة أعرض للمعلومات وخلفية أطول في النشاط التخطيطي.
بلغت الدراسات المستقبلية نشاطاً ملحوظاً في كافة مجالات البحث العلمي و دخلت
في نشاطات كافة القطاعات الهامة لمناحي الحياة ، مثل: قطاع المال والأعمال
وقطاع التعليم وقطاع المواصلات وقطاع الاتصالات وقطاع الطاقة والكهرباء
وغيرها من القطاعات الهامة. أما في الدول الغربية فقط نشط وبشكل وضح إلى درجة
أن بعض زعماء الدول الغربية عند عجز مستشاريهم بتقديم النصح والعون المقنع
لحل بعض القضايا الساخنة والهامة، لجؤا إلى الاستعانة بالعرافين والمنجمين.
وهذا ما اقدم عليه كلا من الرئيس ريغان إبان حكمه، والرئيس بوش الذي اعتمد
على رأي العرافين في شن عدوانه على الشعب العراقي. هذا ما نشرته الصحف
الأمريكية والعالمية آنذاك ، وما تم عرضه على الفضائية الروسية OPT1 ضمن
البرنامج المعروف (شيء لا يصدق)، والبرنامج كشف تداول هذه الظاهرة بين زعماء
الدول الغربية على العموم.
وعلى العموم يمكننا القول أن المستقبل هو حصيلة نتائج لأحداث و عمليات تراكمت
من خلال التغيرات النابعة من داخل المجتمع أو الوافدة عليه من الخارج . أي أن
المستقبل ليس هو بالقدر المحتوم و لا يمكن التنبؤ به. ولكن المستقبل ترسمه
الشعوب بنفسها ، ويتوقف ذلك على الطرق التي تسلكها الحكومات في قيادة شعوبها.
الأمر الذي يعني وجود العديد من الاحتمالات لمستقبل أي  شعب من الشعوب في
لحظة زمنية معينة و لذلك لابد من محاولة البحث الصحيح وسلوك الطريق السليم ،
و إذا كان من الممكن أن التعدد صور المستقبل فهذا عادة يكون مرتبط بمعيار
الحرية الذي وصل إليه المجتمع من اجل رسم مستقبله بنفسه.
عندما يحاول  مجتمع ما وضع أهدافه المستقبلية فان صورة المستقبل لن تكون
بالضرورة مطابقة لتلك الأهداف وذلك للأسباب التالية  :
1- الإرادة الجماعية في مختلف مستوياتها تحد من إطلاقها قيود كثيرة مثل  :
 أ - حجم الموارد الطبيعية المتاحة  .
ب - العلاقات القائمة على أساسها البنى الاجتماعية و السياسية و الحضارية
السائدة في المجتمع قد يكون هذا القيد داخلي أو خارجي وافد على المجتمع نتيجة
علاقاته المتعددة  .
2 -  صانع القرار الذي اتخذ قراره باسم مجتمعه و ماهية المصالح التي يمثلها و
درجة و عيه بها ، و نتائج قراراته المتشابكة وأثر ذلك في المدى البعيد على
الداخل و الخارج  .
3-  هناك بعض القيود التي يتعذر تجاوزها في المستقبل المنظور (الاتفاقيات
الدولية)، و البعض الأخر  يمكن تجاوزه من  خلال الدراسة والبحث  .
          هذه المعطيات توضح لنا مدى أهمية الوعي بقضية المستقبل الذي لم يعد
من الأمور المقتصرة على الغيب فقط ، و التي يدعي معرفتها فقط الكهان
والمشعوذين ، بل إن علم المستقبل يدرج في قائمة الأبحاث العلمية القابلة
للدراسة و التعليل والتحليل، و هذه هي سمات العلوم بشكل عام . إذا فلما لا
يكون لدراسة علم المستقبل  قواعده ومناهجه وأهدافه الخاصة به؟
 إن الدراسات المستقبلية والمنهجية التي تنظم هذه الدراسات والمدارس المعاصرة
و موقعها و موقفها من البحوث المستقبلية قد تطورت بشكل سريع و ملموس و ذلك
بفضل مجموعة العوامل الموضوعية مثل :
1 -  الكم الهائل من المعلومات و المعطيات الذي توفر لدى الباحثين كنتاج
طبيعي للثورة العلمية والتقنية الحديثة والمعاصرة .
2 -  التغيرات الكيفية التي طرأت على أساليب معالجة المعلومات التي تجسدت في
التطور الهائل الذي شهدته و تشهده ثورة صناعة التكنولوجيا للمعلومات وسرعة
الاتصالات ، وهذا يزيد من دور الكمبيوتر في معالجة البحوث وإدارتها وتكوين
بنوك المعلومات واليوم يشهد العالم الشبكات الدولية لتراسل المعلومات
والمعطيات ، ونقل الكم الهائل من البيانات.
3 -  ظهور علم تحليل النظم الجديد وهو أحد فروع علم الرياضيات المعاصرة ،
والذي ظهر نتيجة الحاجة الماسة إليه إبان الحرب العالمية الثانية ، وقد أحرز
تقدما ملحوظا فيما بعد في دراسة العلوم الاجتماعية والاقتصادية والسياسية
والإدارية بشكل موسع. وساعد الدارسين و الباحثين لعلم المستقبل الاستعانة
التامة بأحدث الأساليب للتحليل الإحصائي للجزئيات في إطار كلي متكامل و
مترابط . و بذلك أصبحت الدراسات المستقبلية الشغل الشاغل لكافة الجهات
الرسمية وغير الرسمية ، مما أكسب الدراسات المستقبلية الصفات التالية :
أ - تم اعتماد الجهد الجماعي حيث شكلت فرق متكاملة من أجل البحث في مشكلة ما
، وعلى الأغلب تمول هذه المجموعات من قبل الحكومات أو الهيئات الدولية أو
الشركات متعددة الجنسية .
ب - الدراسات الدولية والتي بدأت تأخذ المنحى الدولي العالمي مثل ذلك وضع
العالمان الأمريكيان فورستر وميدوز مهمة بناء أول نموذج للنمو في نهاية عام
(1972 ) بتكليف من نادي روما الذي يهتم بمثل هذه الدراسات. وأيضا سادت فترة
قبل انهيار الاتحاد السوفيتي بازدياد كثافة الدراسات المستقبلية وعلى سبيل
المثال : دراسات المقارنة بين الشرق مع الغرب والشمال مع الجنوب والعالم
الثالث و مستقبله و معظم هذه الدراسات كانت تضع نماذج كلية للعالم وظواهره
الاقتصادية والاجتماعية. ظهرت أيضا دراسات مستقبلية عن الطاقة ومستقبلها في
الوطن العربي وتعتبر مثل هذه الدراسات من الدراسات الإستراتيجية ، وكذلك يوجد
مركز الوحدة العربية للدراسات المستقبلية والذي مركزه بيروت ، لا بد من
الإشارة إلى مركز الدراسات الإسرائيلية عن المستقبل (لدراسة اقتصاديات الشرق
الأوسط ). حيث يعتبر هذا المركز من أهم المراكز العلمية التي تهتم بدراسة
كيفية السيطرة على مقدرات وممتلكات الشعب العربي ، لتوظيفها في إحكام السيطرة
على المنطقة بأسرها.
ج - عقدت الكثير من المؤتمرات الدولية والندوات والتي اهتمت بوضع الأسس
المنهجية للدراسات المستقبلية من خلال توظيف التراث المنهجي والمعرفي والعلمي
في أغلب مجالات التطبيقية والإنسانية والاستعانة بالمنهج التكاملي والأدوات
البحثية التي تكفل أكبر قدر من الموضوعية والدقة في تحديد أطر و مستويات
التحليل في الدراسات المستقبلية .
 تجدر بنا الإشارة إلى انه يدرس في الجامعات الأمريكية ومعاهدها أكثر من 415
مقرراً في الدراسات المستقبلية ( 7 ) . أين جامعتنا ومعاهدنا من هذا المؤشر
الهام؟
اختلاف المفاهيم والمصطلحات
لقد اختلفت المفاهيم والتسميات الأساسية في علم المستقبل والسبب في ذلك كونه
علم حديث ولم تتبلور بعد مصطلحاته و تسمياته. و هذا عائد إلى انه في كل مجتمع
له معياره الخاص في تصنيف العلوم . بينما الواقع أن علم المستقبل يخضع
لقوانين العلوم البحتة كالرياضيات والاحتمالات والإحصاء والتي من خلالها
نتوصل إلى نتائج يقينية . إذاً علم المستقبل هو العلم الذي يتناول الأحداث
التي لم تحدث بعد وذلك خلال فترات زمنية لم تحل بعد ، وعندما تحل سوف تصبح
حاضرا ، ولذلك يختلف علم المستقبل عن المستقبل لان المستقبل لا يوجد إلا في
الذهن والخيال والخطط التي نرسمها له ، وهي أمور غير مؤكدة .
أضف إلى ذلك فعلم المستقبل يخضع للقضايا السياسية والاجتماعية والاقتصادية
مما يؤدي إلى ظهور بعض الاختلافات والتي تتعلق بالمفاهيم التي يدور حولها علم
المستقبل مثل : التخطيط بأنواعه ( قصير الأجل - متوسط الأجل - طويل الأجل  )-
التنبؤات - الاسقاطات - الاستشراف .
أما التخطيط بالتعريف: هو التدخل الواعي لإعادة صياغة الهياكل الاقتصادية
والاجتماعية من خلال مجموعة من السياسات  المتكاملة والمتاحة للسلطة المركزية
والتي تملك إمكانية التطبيق الفعلي من إدارة وتنفيذ ومتابعة .
أما تعريف التنبؤات: فهي تأتي من الفكرة القائلة بأن المستقبل أمر محدد مسبق
والمطلوب هو الكشف عنه فقط، وهنا لابد من التنويه إلى أن التنبؤات أقرب إلى
مجال الممارسات الفردية منه إلى الممارسات الجماعية (الدولة أو مجموعة من
الدول) . والتنبؤات تأخذ بعين الاعتبار عند رسم صورة تفصيلية للمستقبل
التشابكات المختلفة .
و أما الإسقاط: وهو عبارة عن المفهوم الذي يستخدم في تحليل الدراسات قصيرة
المدى الزمني لاستخلاص الاتجاهات العامة والعلاقات الكمية المستقاة من متابعة
ماضي الظاهرة المدروسة .
أما الاستشراف: فهو عبارة عن اجتهاد علمي منظم يرمي إلى صوغ مجموعة من
(التنبؤات المشروطة ) التي تشمل المعالم الرئيسية لمجتمع أو مجموعة من
المجتمعات خلال فترة زمنية لا تزيد عن عشرين عاما. و عادة يكون الاستشراف
بعيداً عن أمور التكهن والاعتبارات الشخصية وهو يخضع للأساليب العلمية التي
تقوم على تحليل الماضي والحاضر وتفنيد العوامل والمتغيرات المؤثرة. وهذا يعني
أن الاستشراف العلمي يتوقف على كم ونوع المعرفة العلمية المتوفرة عن الواقع
للظاهرة المراد الاستشراف بها .
أما بالنسبة لعلم المستقبل كمصطلح فقد ساد ردحا من الزمن مصطلح (Futurology)
علم المستقبل في أغلب الدول الغربية والمرتبطة بالتقدم العلمي والتكنولوجي في
استشفاف صورة المستقبل، أما اصطلاح التنبؤ (Prognosis)   فقد راج استخدامه في
مجموعة الدول الاشتراكية سابقا والمقصود به توفير خلفية عريضة للمعلومات
المستقبلية اللازمة من اجل التخطيط المستقبلي المركزي طويل الأجل.
كيفية البدء في الدراسات المستقبلية
من الملاحظ في الوقت الحالي الاهتمام الواسع الذي حظيت به الدراسات
المستقبلية حيث حققت الكثير من التقدم والتوسع في الجانب النظري والعملي ،
ولكن لم تصل إلى مرحلة الكمال فهي مازالت مسعى علميا بالنسبة للكثير من
الباحثين والعلماء الاقتصاديين والاجتماعيين والسياسيين وغيرهم، وكذلك لم تزل
منهجيته وأدواته البحثية موضع جدل وخلاف بين شتى المدارس والتيارات العلمية
وخاصة فيما يتعلق بالجانب الاجتماعي. وفي رأيي يمكن تصنيف العوامل المحددة
لمنهجية الدراسات المستقبلية بشقيها الكلي والجزئي بالأمور التالية :
1 - إطار الدراسة .
2 - توافر القاعدة المعلوماتية وقاعدة البيانات في مجال الدراسة .
3 - المنحى الزمني للدراسة .
4 - الدراسات النظرية في منحى الدراسة .
5 - الانتماء الأيدلوجي والقومي للباحث في طبيعة الدراسة .
6 - التقدم العلمي والتقني وتأثيره في منحى الدراسة .
سنتناول هذه العوامل بالدراسة والتحليل:
أولاً: تحديد إطار الدراسة المستقبلية
 يتحدد إطار الدراسة أياً كانت بالنواحي التالية :
أ - مضمون محدد(تعريف واضح لأهم الموضوعات المدروسة ) ،
ب - منهج واضح المعالم، أي رسم سياسة ومنهجية واضحة من اجل الوصول إلى الهدف
بدون عناء و تكاليف باهظة ،
ج - الاعتماد على القوانين والأحكام الكلية القادرة على تفسير جزئيات الظاهرة
المدروسة .
ثانياً: توفير القاعدة المعلوماتية في مجال الدراسة
 أي يجب الأخذ بعين الاعتبار التوظيف الكامل والاستفادة القصوى من البيانات
المعطيات المتوفرة عن الدراسة المطروقة، مع الاهتمام بكل التفاصيل وأدقها، و
بكل المعلومات المتوفرة قدر الإمكان. ومن اجل الاستفادة القصوى من البيانات
والمعلومات لا بد من تصنيفها وتبويبها ، وجعلها على شكل بنك للمعلومات .
ثالثاً: المنحى الزمني للدراسة
يعتبر البعد الزمني من أهم القضايا التي تميز الدراسات المستقبلية، حيث أن
العلماء والباحثين يعرفون حق المعرفة أن الظواهر لم تتشكل دفعة واحدة، وان أي
ظاهرة قد مرت عبر مراحل زمنية كثيرة أي هناك بعد تاريخي. ولذلك يعتبر الزمن
أساسيا للظاهرة العلمية أو الاجتماعية أو الاقتصادية المدروسة .
من أبرز السمات المنهية للدراسات و البحوث المستقبلية : هو الزمن بأنواعه (
القريب - المتوسط - البعيد ) أي يختلف المدى الزمني طبقا لطبيعة الظاهرة
المدروسة وتباينها سواء كانت ظواهر إنسانية أو اجتماعية أو اقتصادية. أي أن
الزمن الذي يعتبر منظوراً بالنسبة لحالة ما ( المناخ ، الصحة ) لا يعتبر
مستقبلا منظوراً بالنسبة ( للتعليم ، العادات ، الفن )، ويؤثر المدى الزمني
للتنبؤ بمستقبل الظاهرة المدروسة على الإطار المنهجي والإجرائي للدراسات
المستقبلية .
لقد اختلاف الباحثون في تحديد الإطار الزمني وقد تفاوت ذلك من الشهر الواحد
إلى ما وراء المنظور أي يمتد إلى الخمسين عاما أو اكثر. هذا يعتبر تصنيف
(مينسوتا ) لجمعية المستقبليات الدولية  بولاية مينسوتا الأمريكية من أهم
التصنيفات التي تأخذها معظم الدراسات المستقبلة على اختلاف مدارسها وعلى
مختلف الاتجاهات الاستطلاعية أو الاستهدافي أو  المعياري أو الذين يمزجون بين
النمطين ( 6 ) .
 وهذا التصنيف يأخذ الشكل التالي :
أ - المستقبل المباشر ويمتد من عام إلى عامين منذ اللحظة الراهنة .
ب - المستقبل القريب ويمتد من عام إلى خمسة أعوام .
جـ - المستقبل المتوسط ويمتد من خمسة أعوام إلى عشرين عاماً .
د - المستقبل البعيد  ويمتد من عشرين عاماً إلى خمسين عاماً .
هـ – المستقبل غير المنظور ويمتد من الآن إلى ما بعد الخمسين عاماً.
رابعاً: الدراسات النظرية في منحى الدراسة
 المقصود بذلك هو الاستفادة من الدراسات السابقة و من القوانين والأحكام التي
تتحكم في الظواهر والعلاقات الاقتصادية والاجتماعية والكيفية التي تعمل بها
وإمكانية توظيفها لخدمة الإنسان والمجتمع . ويجب مواكبة عملية تطوير هذه
القوانين والأحكام مع التغير الزمني وعادة تكون هذه المواكبة باتجاهين رأسياً
و أفقياً، أي في بحث الظواهر نفسها واتجاه التوسع والامتداد لدراسة و بحث
الظواهر الجديدة .
خامساً: الانتماء الأيدلوجي والقومي للباحث في طبيعة الدراسة
 في رأيي أن الانتماء الأيدلوجي للباحث له انعكاساته في توجيه الأبحاث
بالاتجاه الذي يحقق أيدلوجية الانتماء عنده ، فمثلا من ينتمي إلى إحدى الدول
الصناعية تختلف تصوراته عن الدراسات المستقبلية عن الباحث الذي ينتمي إلى
إحدى دول العالم الثالث. صحيح كل ما يردده العلماء والباحثين في كثير من
المجالات العلمية بان العلم لا وطن له إلا انه الانتماء الأيدلوجي والقومي
يوجه الباحث بالاتجاه السائد وكذلك يفرض شروطه الخاصة في مجالات العلوم
الاقتصادية والاجتماعية والإنسانية ، بالطبع لهذا ما يبرره في كل مجتمع حيث
يكون التأثير عادة على مجمل الخطوات المنهجية والإجرائية للدراسة ، وكذلك
تأثيره في تحديد الأولويات البحثية طبقا للأهداف المنشودة أو المتوقعة من
الدراسة المستقبلية ذاتها .
سادساً: التقدم العلمي والتقني وتأثيره في منحى الدراسة
  يعتبر التقدم التقني ثورة حقيقة في مجال المعلومات والبيانات ومن المعروف
انه كلما زاد نصيب الظاهرة المدروسة من المعلومات والبيانات كلما كانت محط
أنظار الباحثين وكان نصيبها من الدراسة اكبر، وبات اليوم استخدام التكنولوجيا
الحديثة مع الانترنيت يفيد في سرعة الإنجاز ويوفر الطرق الحديثة والعملية في
سير الدراسة والتعامل مع الظاهرة المدروسة، ويساعد على أن تكون الدراسات
متكاملة ما بين العالم ، أي جعل الباحثين كمجوعة عمل واحدة ، بحيث من يدخل في
مجال البحث من جديد يبدأ حيث انتهى الآخرون.
على الرغم من كل المصاعب فإن الدراسات المستقبلية تعتبر قد قطعت شوطاً كبيراً
و ما زالت تلقى الاهتمام من قبل الباحثين المتحمسين و الواعين لمصالح شعوبهم
و مع ذلك لم تصل الدراسات المستقبلية إلى حلول للتحديات التي تواجه عالمهم و
عالم الغد. لقد بدأت أغلب الهيئات الحكومية و الدولية الاقتصادية منها و
الاجتماعية تهتم بمثل هذه الدراسات أخذت بعين الاعتبار عامل الزمن في أنشطتها
اكثر مما كانت عليه في السابق. أضف إلى ذلك إن المختصين في الدراسات
المستقبلية غالباً لا يستخدمون  بعض المنهجيات  نظراً لصعوبة  تقنياتها و
نظراً لحجب الغايات عن الأهداف المنشودة حيث يستخدمون  المفاهيم والعبارات
غير المؤلفة التي تقف حجر عثرة أمام الباحثين في علم المستقبل.
الأسلوب العلمي للدراسة والتحليل
برأيي حتى نحصل على أسلوب متقدماً، لا بد من التجديد  الاجتماعي و ذلك من
خلال المشاركة الجماعية في البحوث والدراسات. اليوم نجد تحسن في قبول
التقنيات الحديثة  و أصبح  الجمهور يستوعب ذلك و لكن ما زال هناك الاحتكار
التجاري والعلمي يطغيان على السياسات قصيرة المدى . أما الاستبيانات و
الاستطلاعات و الدراسات التي تعالج التحولات السارية في النظم الثقافية
والاجتماعية فما تزال نادرة في مجتمعاتنا (دول العالم الثالث) ، بينما أخذت
بها في كثير من الأحيان في الدول المتقدمة. وخاصة عندما تكون الموضوعات
المطروقة تمس القضايا الاجتماعية بشكل مباشر مثل الصراع الاجتماعي والأيدلوجي
والقيم والفنون. فهي تحتاج إلى تحليل كيفي أولاً ، ومن ثم لا بد من إجراء
التحليل الكمي إذا كان ذلك ممكن . ويجب ألا يغيب عن الذهن مجموعة الاعتراضات
والملاحظات التي تواجه أساليب التحليل الكيفي ، من أهمها الافتقار إلى الدقة
والموضوعية بسبب اعتمادها على الأحكام الانطباعية والذاتية واتسامها بالجزئية
وإسقاط بعض المتغيرات أو إهمالها المتعمد أثناء الدراسة والتحليل. فضلا عن
ذلك صعوبة تكرار الأبحاث الكيفية في اغلب الأبحاث التي تعتمد على الأساليب
الكيفية في التحليل.
 أما التحليل الكمي: فهو عبارة عن تطبيق الأساليب والطرق الرياضية والإحصائية
الأكثر اختصاراً ودقة في تحليل الظواهر المدروسة. اصبح هذا الاتجاه الشغل
الشاغل للعلماء والباحثين لدراسة الظواهر المستقبلية في مختلف مجالات الحياة
 ولكن كما أشرنا أعلاه فإن في بعض الظواهر مثل التحليل الاجتماعي والتاريخي
، نرى أن  التحليل الكمي يعزل الحقيقة الاجتماعية عن مسارها الجدلي ،
والباحثون يثبتون هذه الظواهر في لحظة ما ثم يتنبئون بمسارات معينة لهذه
الظاهرة بناء على عملية تثبيت متعسفة، مفترضين أن العلاقات بين العوامل
والمتغيرات هي علاقة دائمة  وثابتة عبر الزمن. وبالطبع مثل هذا الافتراض هو
افتراض خاطئ بسبب تناقضه مع قانون الصيرورة والجدل الذي لا يستثني منها أي
ظاهرة حية في هذا الكون .
 من اجل الاستفادة القصوى من البحث العلمي لا بد من الجمع بين الأسلوبين وعلى
الباحث أن يدرك أي نوع من التحليل هو الأنسب للظاهرة المدروسة ، ولأنه في
الكثير من الأحيان الفصل بينهما يؤدي إلى تشويه الظاهرة المدروسة . لذلك
علينا مراعاة بعض الاعتبارات ، أثناء عملية الاختيار ما بين التحليل الكمي
والتحليل الكيفي منها :
 1 - موضوع البحث وطبيعة الظاهرة المدروسة: هناك بعض الظواهر تسترعي من
الباحث اعتماد أحد أساليب التحليل الكمي أو الكيفي نظراً للتفاوت في طبيعة
الظاهرة المدروسة، مثلا موضوعات الصراع الاجتماعي والوعي الثقافي والحضاري
على الغالب تتطلب التحليل الكيفي أولاً، ومن ثم النظر في إمكانية التحليل
الكمي. أما في الدراسات السكانية فان الأنسب مباشرة تطبيق التحليل الكمي ،
ولكن هذا لا يعني ألا يأخذ بعين الاعتبار التحليل الكيفي .
2 - نوع الدراسة المستقبلية : تحديد أي الأشكال من الدراسات المستقبلية يجب
تطبيقه في البحث المطروق .
3 - أبعاد الدراسة المستقبلية : فإذا كانت الدراسة تهتم بثبات وتوازن الظاهرة
المدروسة فان هذا يستلزم التركيز على الأبعاد القابلة للفصل والتجزئة والعد ،
أما إذا ركز الباحث على التحليل الديناميكي ، فان التحليل الكيفي هو الأسلوب
الأكثر ملائمة .
4 - مصادر البيانات: للبيانات دور أساسي وذلك حسب طبيعة البيانات سواء أكانت
البيانات ثانوية أو بيانات أولية ، وإذا كانت أولية حسب طريقة جمعها و
تصنيفها ، فإذا كنا نهتم بتحليل المضمون نحتاج إلى التحليل الكيفي. أما إذا
كنا في الاتجاه المعاكس بالنسبة للبيانات غير المعرفة يمكن استخدام التحليل
الكمي.
أشكال الدراسات المستقبلية
بات اليوم في ظل التقدم العلمي والحضاري إمكانية استخدام النماذج الرياضية في
دراسة المسائل المستقبلية. وهذه الدراسات تبدأ من النواة الأولى للوحدة
الإنتاجية في الدراسات الاقتصادية ومن الفرد في دراسة المجتمع و تنطلق من
دراسة أمن القطر في دراسة أمن الوطن .
لكن لابد من الإشارة إلى أنه مهما تعددت النماذج واختلفت أنواعها لا تخرج عن
كونها أداة تجريبية صممت لتحقيق هدف بحثي محدد، و إن مدى الاستفادة منها
يعتمد بدرجة كبيرة على وعي الباحث وحدود استخدامها ومدى تمثيلها للواقع . و
لا يغيب عن الذهن أن الدراسات المستقبلية بطبيعتها تحتوي على العديد من
المتغيرات الكيفية و التي يصعب تمثيلها رياضيا ، كلما امتد البعد الزمني
للتحليل . ولذلك كان استخدام النماذج الكمية يقتصر على صحة اختيار الدراسات
لتقيم الآثار المترتبة على السياسات والقرارات البديلة ، لكن اليوم وبفضل
التقدم العلمي الذي وصل إليه المجتمع وتطور العلوم الاجتماعية و الاقتصادية
والتطبيقية اصبح من السهولة بمكان  تمثيل المتغيرات الكيفية رياضيا و اعتمدها
في تصميم النماذج .
والنماذج عادة تجرد الواقع وتعزل الظواهر وتدرسها بمفردها وهذا ما يصفها بعدم
الشمولية . وكذلك أن النماذج القياسية تحتاج إلى كم هائل من البيانات و
المعطيات  والتي تتفاوت دقتها فيما بينها ، وهنا يتجلى بشكل واضح ضرورة
استخدام علم  الإحصاء التطبيقي لتوثيق وتبويب وتصنيف البيانات المتوفرة .
يمكننا التميز بين أربعة أشكال للدراسات المستقبلية من حيث طبيعتها و
مصداقيتها ودرجة وثوقيتها و نوعيين من الدراسات المستقبلية من حيث التحليل
الكمي والكيفي . و تختلف هذه الأنواع أيضا من حيث منهجيتها في البحث
المستقبلي . سنتناول هذه الأشكال بالدراسة والتحليل على الشكل التالي:
1 - الدراسات الاستطلاعية (Exploratory): هذا الشكل من الدراسات يعتمد على
إيجاد تقاطعات العلاقات السائدة وفق نموذج ما ، معتمد في ذلك على القاعدة
الموضوعية للمعلومات ذات الطابع الكيفي و الكمي. وهذا يتطلب الاستعانة
بأساليب البحث العلمي المتقدمة كالاعتماد على العلوم التطبيقية والإنسانية
مثل العلوم التالية : الرياضيات و نظرية الاحتمالات و الإحصاء الوصفي
والتطبيقي و علم تحليل النظم و بحوث العمليات و نظرية القرارات وعلم الاجتماع
وعلم النفس و نظرية القياس  وغيرها. حيث يركز هذا الأسلوب على ضرورة الكشف عن
المؤثرات للظاهرة المدروسة و تحديدها وصولا لاستطلاع  آفاقها المستقبلية
المحتملة.
يبدأ هذا النوع من الدراسة على تحديد المشكلة بشكل دقيق ومن ثم محاولة الوصول
إلى التفاصيل والتعرف على كل متغير من المتغيرات المؤثرة للظاهرة المدروسة ،
وصولا لتحديد الأفق المستقبلي المحتمل ، و من ثم تقويم هذه الاحتمالات لاتخاذ
القرار السليم .
2 - الدراسات الاستقصائية (Intuitive): يستند هذا الشكل من الدراسة إلى
الخبرة الذاتية للباحث وهي عادة تنبثق عن رؤية حدسية تعكس ذاتية الفرد بما
يمتلك من خبرات ومهارات في استقصاء المستقبل مستندا في ذلك إلى قاعدة موضوعية
من المعلومات التي تمكنه من استقراء المستقبل .
3 - الدراسات القياسية ( Normative ) : يعتمد هذا الشكل من الدراسات على
النوعين السابقين حيث يجمعهما معا وفق احدث الأساليب العلمية في مجال العلوم
التطبيقية و الرياضية و الإنسانية . يحدد الهدف من الدراسة بشكل مسبق ثم يصاغ
على شكل يسمح بتحديد الخطوات الأساسية الكفيلة بتحقيق أهداف الدراسة
المستقبلية للظاهرة المدروسة ( 4 ) . ويتميز هذا النوع بالتدخل الواعي من اجل
تغير المسارات المستقبلية للظاهرة المدروسة في ضوء الأهداف المرسومة بشكل
مسبق .
من أبزر الأساليب المستخدمة في الدراسات القياسية  الاستفادة القصوى من
الاستشارات الذهنية والجماعية و هذا الأسلوب أشار إليه العالم الأمريكي
أولاف هلمر عام 1959 و نسبه إلى أسلوب دلفي . وينص هذا الأسلوب على اخذ
الاستشارات من أهل العلم والمعرفة كل على حده بدون معرفة الآخرين . وذلك نظرا
لان الباحثين لا يستطيعون صياغة معارفهم بشكل قوانين علمية . وإنما تقدم
آراؤهم كاستشارات علمية فنية . كذلك هذا النوع من الدراسة يستخدم ما يعرف
بأسلوب شجرة العائلة ( Method Family tree )  ويعتمد هذا الأسلوب على تحديد
الهدف المطلوب تحقيقه مستقبليا بالنسبة للظاهرة المدروسة وهذا يمثل قمة
الشجرة ثم الانتقال إلى المعطيات الحالية التي تمثل فروع هذه الشجرة . وهنا
تتجلى إمكانية البحث في البدائل المختلفة لكل فرع من الفروع حتى نتوصل إلى
الصورة الكاملة للبدائل المستقبلية المطلوب تحقيقها .
ولكن هذا النوع من الدراسة يواجه بعض الصعوبات في الاستخدام ، بالإضافة إلى
ضرورة توفر جهد مكثف ذو دقة وشمولية كاملة للإلمام بكافة الاحتمالات التي
تتكون عن الواقع الراهن للظاهرة المدروسة وترتيبها وفقا لأهميتها في تحديد
السياسات و الإجراءات اللازمة لتحقيق كل هدف من الأهداف الفرعية ، ثم ربط هذه
السياسات في صورة متكاملة تتضمن كافة العناصر و المؤشرات.
4 - دراسات النموذج الكامل (Feedback Model): هذا الشكل من الدراسات يأخذ
بعين الاعتبار كل المزايا التي استعرضنها في النماذج السابقة ، حيث يأخذ
بمزايا البحوث الاستطلاعية القائمة على البيانات والحقائق الموضوعية من جهة ،
و من جهة أخرى البحوث القياسية التي تولي أهمية خاصة للقدرات الإبداعية
التخيل والاستبصار. ويأخذ بالأسباب الموضوعية التي سوف تفرض لتغير المسارات
المستقبلية لها.
مازالت هذه الأشكال من الدراسة ما بين اخذ ورد ما بين الباحثين من أجل تحديد
أي الأساليب أنجع . و لم تزل مكان بحث وجدل في ضوء تطور العلوم الاجتماعية
منها والثقافية و الإنسانية و التقدم العلمي للثورة المعلوماتية والتي يشهدها
الزمن المعاصر .
أما الدراسات المستقبلية من حيث التحليل الكمي والكيفي. تتجلى في أن التحليل
الكيفي يتعرض إلى الدراسات الاجتماعية أي التي تمس الظواهر الاجتماعية مثل
الصراع الاجتماعي و الأيدلوجي و القيم والفنون . هذه القضايا تحتاج إلى
التحليل الكيفي أولا ومن ثم يمكن إجراء التحليل الكمي عليها . ولكن يجب ألا
يغيب عن أذهاننا مجموعة الاعتراضات والملاحظات التي تواجه أساليب التحليل
الكيفي ، و من أهمها الافتقار إلى الدقة الموضوعية بسبب اعتمادها على الأحكام
الانطباعية والذاتية واتسامها بالجزئية و إهمالها لبعض المتغيرات أثناء
التحليل . وفي كثير من الأحيان هذا النوع من الدراسة غير قابل للتكرار و هذا
يؤثر على مصداقية الدراسات المستقبلية التي تعتمد على هذا النوع من الدراسة
( 8 ) .  أما التحليل الكمي: فهو الاعتماد على المتغيرات الكمية بصورة تسمح
بإدراك الواقع وتحليله وتأمل المستقبل معتمدين في ذلك على أهم و أنجع
الأساليب الرياضية والإحصائية.
علم المستقبل و دراسة الاقتصاد
 علم الاقتصاد كغيره من العلوم يحظى بقسط وافر من اهتمامات علم المستقبل
وخاصة
مع بداية القرن التاسع عشر حيث وجه الباحثين اهتمامهم إلى وضع النماذج
الرياضية التي تحاكي المستقبل وتسعى إلى استشراف المستقبل من خلال وضع
النماذج الرياضية . وكان من أوائل الذين بدأوا في تطبيق الدراسات المستقبلية
في الاقتصاد ، فيشر عندما نشر كتابه عن القوة الشرائية للنقود وكذلك تجلى ذلك
في أعمال هنري شولتز من خلال كتابه قياس الطلب أما الإحصائي فريش فقد أوجد
نواة علم جديد أطلق عليه مصطلح الاقتصاد القياسي Econometrics    في عام 1926
 كذلك ظهر في القرن التاسع عشر الكثير من الأعمال ذات الطابع المستقبلي
كالعمل المقدم من قبل الألماني انكل ارنست    (1821-1896) والذي يعتبر من
أوائل من وضع القوانين الخاصة بالدخل والاستهلاك في ضوء تحليل ميزانية
الأسرة. كذلك الاقتصادي الإيطالي  باريتو 1923 الذي  وضع قانونه الخاص بتوزيع
الدخول(2) .
أما كارل ماركس فقد بين في كتابه راس المال أهمية القيمة المضافة وما هو
دورها المستقبلي في تطوير الاقتصاد في بلد من البلدان.
وفي اثر الحرب العالمية الثانية على وجه الخصوص ظهر جلياً الحاجة الماسة
لتطور دراسة علم الاقتصاد مستقبلياً وذلك من خلال الاهتمام  في دراسة التحليل
الكمي وعلى وجه الخصوص دراسة السوق . وفي الفترة من 1930 إلى 1933 تأسست
جمعية دولية للاقتصاد القياسي واتخذت من الولايات المتحدة الأمريكية مقراً
لها وبدأت بإصدار مجلة الاقتصاد القياسي والتي مازالت تصدر إلى يومنا هذا.
النتائج والتوصيات:
استهدفت هذه الدراسة تعريف الباحثين والمثقفين  بأهمية الدراسات المستقبلية
اليوم في ظل التقدم العلمي والتكنولوجي ، مؤكداً على أنه مهما تعددت الأنواع
والأشكال و المصطلحات فإن للدراسات المستقبلية هدف واحد ألا وهو استخدام
المعلومات والمعطيات المتوفرة و بكثرة في محاولة تحليل الواقع و اكتشاف
المستقبل لان الإنسان بطبعه فضولي منذ الأزل يحاول توقع مستقبله ومستقبل
مجتمعه من كافة النواحي. وحاولت قدر الإمكان  تعريف الباحث كيفية البدء في
الدراسات المستقبلية ، وبينت له أهمية هذه الدراسات في مجمل نواحي الحياة
الاجتماعية والاقتصادية.
و مهما اختلفت المصطلحات والمفاهيم فعلم المستقبل هو علم المستقبل الذي علينا
اللاحق به، والأخذ بزمامه للالتحاق بالقافلة. و لابد من الاهتمام في المبادئ
الأساسية التي تعتمد عليها أية دراسة : إطار الدراسة ، وتوافر القاعدة
المعلوماتية وقاعدة البيانات للدراسة ، والفترة الزمني للدراسة ، الاهتمام
بالدراسات النظرية السابقة في منحى الدراسة ، مع الأخذ بعين الاعتبار
الانتماء الأيدلوجي والقومي للباحث في طبيعة الدراسة ، والأخذ بمنتجات التقدم
العلمي والتكنولوجي وانعكاس ذلك في منحى الدراسة .
لا بد من اختيار الشكل المناسب لأي دراسة مستقبلية ، فلكل نوع من الدراسات
المستقبلية شكلها الذي يناسبها. هل نستخدم التحليل الكيفي؟ أم التحليل الكمي
؟  وما هي المنهجية المستخدمة في الدراسة؟ دراسة استطلاعية أو دراسة
استقصائية أو دراسة قياسية أو دراسة النموذج الكامل.
المستقبل يجري من حولنا ونحن في المجتمع العربي بين مبالين وغير مبالين ، أي
ننظر إليه بعين واحدة والعين الأخرى مغلقة تماماً باتجاه هذا العلم. لذلك لا
نرى في وطننا العربي إلا عدد قليل من المراكز المهتمة في الدراسات المستقبلية
 لذلك لابد من تفعيل المراكز القائمة ، وإحداث مراكز أخرى ذات فعالية مقارنة
مع مركز الدراسات الإسرائيلي الذي يؤمن للصهاينة الأمن والاستقرار المستقبلي
، بينما يقلق العرب الذي يمشون في الظلام وغيرهم يمشي في النور.
أما لو ألقينا نظرة في مناهج جامعتنا ومعاهدنا ، لوجدنا أن هذا العلم مغيب
تماماً عن الساحة، قد نجد أن هناك مقرر يمس هذا الجانب أو قد لا يكون مطلقاً.
لذلك لا بد من اخذ ذلك بعين الاعتبار في مناهج جامعتنا ومعاهدنا مقارنة مع
415 مقرراً يدرس في الجامعات الأمريكية.




الحواشي :
1- إبراهيم سعد الدين و آخرون . صور المستقبل العربي . مركز دراسات الوحدة
العربية و جامعة الأمم المتحدة - بيروت - 1982 .
2- الاقتصاد القياسي بين النظرية والتطبيق. د/عبد القادر عطيه. الدار
الجامعية. 1998.
3- عواطف عبد الرحمن. الدراسات المستقبلية والاشكالات والآفاق . عالم الفكر -
العدد الرابع - 1988.
4- فؤاد زكريا . التفكير العلمي - سلسلة عالم المعرفة - العدد الثالث - 1973

5- قسطنطين زريق . نحن والمستقبل . دار العلم للملايين - بيروت - 1977 .
6- ماجد فخري . تطور فكرة المستقبل في العصور القديمة والحديثة . الفكر
العربي - العدد العاشر - 1979 .
7- محمود زايد . علم المستقبل في وقتنا الحاضر . الفكر العربي - العدد
العاشر - 1979 .
8- محمود عبد الفضيل . الجهود العربية في مجال استشراف المستقبل " نظرة
تقويمية " . عالم الفكر - العدد الرابع - 1988 .
9- مقدمة في الاقتصاد القياسي. د/عبد المحمود عبد الرحمن. جامعة الملك سعود.
1995.
10- مهدي المنجرة . من اجل استعمال ملائم للدراسات المستقبلية . عالم الفكر -
العدد الرابع -  1988 .
11- نادر الفرجاني . حول استشراف المستقبل العربي - المستقبل العربي - بيروت
1980.
12- هاني خلاف . المستقبلية والمجتمع المصري - القاهرة .

5

منتدى العلوم الإدارية / إدارة وتنمية الموارد البشرية والتدريب

« في: فبراير 07, 2004, 01:47:49 صباحاً »

البحث عبارة عن ملف وورد

6

منتدى العلوم الإدارية / الإدارة بالتوافق

« في: نوفمبر 15, 2003, 04:10:45 صباحاً »

تحية طيبة وبعد ..

قبل مدة كنت أتجول في أحد المكتبات وخصوصاً في ركن كتب إدارة الأعمال .. ووقع نظري على كتاب جديد وهو الإدارة بالتوافق .. الحقيقه أنني لم أتوانى في إقتناء هذا الكتاب ومن خلال قراءتي له وخصوصاً انني لم مازلت في بدايته إلا أنني وجدت هذا الكتاب غنياً في أفكارة ويقدم نماذج إدارية جديده  وهذا الكتاب يدلل على كيفية التعامل مع الموظف ومن هذه النماذج ..

إنتقاد مؤلف الكتاب إحدى معاهد الإدارة في أميركا حيث أنها وضعت لافتة على مدخلها تقول .. الأن بداية حياة جديه حيث أنك ستنسى الضحك !!!! ودلل مؤلف الكتاب على أن هذا الأسلوب أو هذه العبارة من الخطأ إستخدامها الأن في الوقت العصري  حيث إنه لابد من الإهتمام بمتطلبات العامل سواء المتطلبات الفزيولوجيه أو متطلبات الشعور بالأمان أو الإحتياجات الإجتماعية أو الذاتيه . .

لا أطيل الكتاب رائع بمجمله وأتمنى ممن لديه إهتمام في الإدارة إقتنائه ..

صورة الكتاب

7

منتدى العلوم الإدارية / اتخاذ القرارات الإدارية [أنواعها ومراحلها

« في: سبتمبر 19, 2003, 04:17:35 مساءاً »

إن اتخاذ القرارات الإدارية من المهام الجوهرية والوظائف الأساسية للمدير، إن مقدار النجاح الذي تحققه أية منظمة إنما يتوقف في المقام الأول على قدرة وكفاءة القادرة الإداريين وفهمهم للقرارات الإدارية وأساليب اتخاذها، وبما لديهم من مفاهيم تضمن رشد القرارات وفاعليتها، وتدرك أهمية وضوحها ووقتها، وتعمل على متابعة تنفيذها وتقويمها.

أهمية اتخاذ القرارات:

ـ اتخاذ القرارات هي محور العملية الإدارية، كما ذكرنا، ذلك أنها عملية متداخلة في جميع وظائف الإدارة ونشاطاتها، فعندما تمارس الإدارة وظيفة التخطيط فإنها تتخذ قرارات معينة في كل مرحلة من مراحل وضع الخطة سواء عند وضع الهدف أو رسم السياسات أو إعداد البرامج أو تحديد الموارد الملائمة أو اختيار أفضل الطرق والأساليب لتشغيلها، وعندما تضع الإدارة التنظيم الملائم لمهامها المختلفة وأنشطتها المتعددة فإنها تتخذ قرارات بشأن الهيكل التنظيمي ونوعه وحجمه وأسس تقسيم الإدارات والأقسام، والأفراد الذين تحتاج لديهم للقيام بالأعمال المختلفة ونطاق الإشراف المناسب وخطوط السلطة والمسؤولية والاتصال .. وعندما يتخذ المدير وظيفته القيادية فإنه يتخذ مجموعة من القرارات سواء عند توجيه مرؤوسيه وتنسيق مجهوداتهم أو استشارة دوافعهم وتحفيزهم على الأداء الجيد أو حل مشكلاتهم، وعندما تؤدي الإدارة وظيفة الرقابة فإنها أيضًا تتخذ قرارات بشأن تحديد المعايير الملائمة لقياس نتائج الأعمال، والتعديلات لتي سوف تجريها على الخطة، والعمل على تصحيح الأخطاء إن وجدت، وهكذا تجري عملة اتخاذ القرارات في دورة مستمرة مع استمرار العملية الإدارية نفسها.

مراحل اتخاذ القرارات:

المرحلة الأولى تشخيص المشكلة:

ومن الأمور المهمة التي ينبغي على المدير إدراكها وهو بصدد التعرف على المشكلة الأساسية وأبعادها، هي تحديده لطبيعة الموقف الذي خلق المشكلة، ودرجة أهمية المشكلة، وعدم الخلط بين أعراضها وأسبابها، والوقت الملائم للتصدي لحلها واتخاذ القرار الفعال والمناسب بشأنها.

المرحلة الثانية جمع البيانات والمعلومات :

إن فهم المشكلة فهمًا حقيقيًا، واقتراح بدائل مناسبة لحلها يتطلب جمع البيانات والمعلومات ذات الصلة بالمشكلة محل القرار، ذلك أن اتخاذ القرار الفعال يعتمد على قدرة المدير في الحصول على أكبر قدر ممكن من البيانات الدقيقة والمعلومات المحايدة والملائمة زمنيًا من مصادرها المختلفة، ومن ثم تحديد أحسن الطرق للحصول عليها، ثم يقوم بتحليلها تحليلاً دقيقًا.

ويقارن الحقائق والأرقام ويخرج من ذلك بمؤشرات ومعلومات تساعده على الوصول إلى القرار المناسب.

وقد صنف بعض علماء الإدارة أنواع البيانات والمعلومات التي يستخدمها المدير.

[1] البيانات والمعلومات الأولية والثانوية.

[2] البيانات والمعلومات الكمية.

[3] البيانات والمعلومات النوعية.

[4] الأمور والحقائق.

المرحلة الثالثة: تحديد البدائل المتاحة وتقويمها :

ويتوقف عدد الحلول البديلة ونوعها على عدة عوامل منها:

وضع المنظمة، والسياسات التي تطبقها، والفلسفة التي تلتزم بها، وإمكانياتها المادية، والوقت المتاح أمام متخذ القرار، واتجاهات المدير ـ متخذ القرار ـ وقدرته على التفكير المنطقي والمبدع، الذي يعتمد على التفكير الابتكاري الذي يرتكز على التصور والتوقع وخلفه الأفكار مما يساعد على تصنيف البدائل المتواترة وترتيبها والتوصل إلى عدد محدود منها.

المرحلة الرابعة: اختيار البديل المناسب لحل المشكلة :

ـ وتتم عملية المفاضلة بين البدائل المتاحة واختيار البديل الأنسب وفقًا لمعايير واعتبارات موضوعية يستند إليها المدير في عملية الاختيار وأهم هذه المعايير:ـ

· تحقيق البديل للهدف أو الأهداف المحددة، فيفضل البديل الذي يحقق لهم الأهداف أو أكثرها مساهمة في تحقيقها.

· اتفاق البديل مع أهمية المنظمة وأهدافها وقيمها ونظمها وإجراءاتها.

· قبول أفراد المنظمة للحل البديل واستعدادهم لتنفيذه.

· درجة تأثير البديل على العلاقات الإنسانية والمعاملات الناجحة بين أفراد التنظيم.

· درجة السرعة المطلوبة في الحل البديل، والموعد الذي يراد الحصول فيه على النتائج المطلوبة.

· مدى ملاءمة كل بديل مع العوامل البيئية الخارجية للمنظمة مثل العادات والتقاليد.

· القيم وأنماط السلوك والأنماط الاستهلاكية وما يمكن أن تغرزه هذه البيئة من عوامل مساعدة أو معوقة لكل بديل.

· المعلومات المتاحة عن الظروف البيئية المحيطة.

· كفاءة البديل، والعائد الذي سيحققه إتباع البديل المختار.

المرحلة الخامسة: متابعة تنفيذ القرار وتقويمه :

ـ ويجب على متخذ القرار اختيار الوقت المناسب لإعلان القرار حتى يؤدي القرار أحسن النتائج. وعندما يطبق القرار المتخذ، وتظهر نتائجه يقوم المدير بتقويم هذه النتائج ليرى درجة فاعليتها، ومقدار نجاح القرار في تحقيق الهدف الذي اتخذ من أجله.

ـ وعملية المتابعة تنمي لدى متخذ القرارات أو مساعديهم القدرة على تحري الدقة والواقعية في التحليل أثناء عملية التنفيذ مما يساعد على اكتشاف مواقع القصور ومعرفة أسبابها واقتراح سبل علاجها.

ـ ويضاف إلى ذلك أن عملية المتابعة لتنفيذ القرار تساعد على تنمية روح المسؤولية لدى المرؤوسين وحثهم على المشاركة في اتخاذ القرار.

ـ المشاركة في اتخاذ القرارات.

ـ مزايا المشاركة في اتخاذ القرارات.

ـ تساعد على تحسين نوعية القرار، وجعل القرار المتخذ أكثر ثباتًا وقبولاً لدى العاملين، فيعملون على تنفيذه بحماس شديد ورغبة صادقة.

ـ كما تؤدي المشاركة إلى تحقيق الثقة المتبادلة بين المدير وبين أفراد التنظيم من ناحية، وبين التنظيم والجمهور الذي يتعامل معه من ناحية أخرى.

ـ وللمشاركة في عملية صنع القرارات أثرها في تنمية القيادات الإدارية في المستويات الدنيا من التنظيم، وتزيد من إحساسهم بالمسئولية وتفهمهم لأهداف التنظيم، وتجعلهم أكثر استعدادًا لتقبل علاج المشكلات وتنفيذ القرارات التي اشتركوا في صنعها.

ـ كما تساعد المشاركة في اتخاذ القرارات على رفع الروح المعنوية لأفراد التنظيم وإشباع حاجة الاحترام وتأكيد الذات.

ـ وهناك بعض الاحتياطات عند مشاركة الأفراد:

ـ إشراك العاملين في الموضوعات التي تدخل في نطاق عملهم، والتي يملكون قدرات ومهارات تمكنهم من المساهمة فيها.

ـ تهيئة المناخ الصالح والملائم من الصراحة والتفاهم، وتوفير البيانات والمعلومات اللازمة حتى يتمكن الأفراد من دراستها وتحليلها وتحديد البدائل على أساسها.

ـ وأخيرًا إعطاء الفرصة المناسبة لعملية المشاركة، مثل الأخ بالآراء التي يدلي بها الأفراد إذا كانت ملائمة وذات فائدة عملية ويترتب على تطبيقها نتائج إيجابية تنعكس على فعالية ورشد القرار الذي يتم اتخاذه عن طريق المشاركة.

أنواع القرارات الإدارية :

[1] القرارات التقليدية:

أ ـ القرارات التنفيذية:

ـ وهي تتعلق بالمشكلات البسيطة المتكررة كتلك المتعلقة بالحضور والانصراف وتوزيع العمل والغياب والأجازات، وكيفية معالجة الشكاوى.

ـ وهذا النوع من القرارات يمكن البت فيه على الفور نتيجة الخبرات والتجارب التي اكتسبها المدير والمعلومات التي لديه.

ب ـ القرارات التكتيكية:

ـ وتتصف بأنها قرارات متكررة وإن كانت في مستوى أعلى من القرارات التنفيذية وأكثر فنية وتفصيلاً.

ـ ويوكل أمر مواجهتها إلى الرؤساء الفنيين والمتخصصين.

[2] القرارات غير التقليدية:

أ ـ القرارات الحيوية:

ـ هي تتعلق بمشكلات حيوية يحتاج في حلها إلى التفاهم والمناقشة وتبادل الرأي على نطاق واسع، وفي مواجهة هذا النوع من المشكلات يبادر المدير ـ متخذ القرار ـ بدعوة مساعديه ومستشاريه من الإداريين والفنيين والقانونيين إلى اجتماع يعقد لدراسة المشكلة، وهنا يسعى المدير ـ متخذ القرار ـ لإشراك كل من يعنيهم أمر القرار من جميع الأطراف في مؤتمر، وأن يعطيهم جميعًا حرية المناقشة مع توضيح نقاط القوة والضعف.

ب ـ القرارات الاستراتيجية:

ـ وهي قرارات غير تقليدية، تتصل بمشكلات استراتيجية وذات أبعاد متعددة، وعلى جانب كبير من العمق والتعقيد، وهذه النوعية من القرارات تتطلب البحث المتعمق والدراسة المتأنية والمستفيضة والمتخصصة التي تتناول جميع الفروض والاحتمالات وتناقشها.

8

منتدى العلوم الإدارية / تنمية الموارد البشرية

« في: سبتمبر 14, 2003, 11:29:32 صباحاً »

يقصد بتنمية الموارد البشرية زيادة عملية المعرفة والمهارات والقدرات للقوى العاملة القادرة على العمل في جميع المجالات، والتي يتم انتقاؤها واختيارها في ضوء ما أُجري من اختبارات مختلفة بغية رفع مستوى كفاءتهم الإنتاجية لأقصى حد ممكن.
ـ ويعتبر التدريب الإداري في عصرنا الحاضر موضوعًا أساسيًا من موضوعات الإدارة نظرًا لما له من ارتباط مباشر بالكتابة الإنتاجية وتنمية الموارد البشرية.
ـ وقد أصبح التدريب يحتل مكانة الصدارة في أولويات عدد كبير من دول العالم، المتقدمة منا والنامية على السواء، باعتباره أحد السبل المهمة لتكوين جهاز إداري كفؤ، وسد العجز والقصور في الكتابات الإدارية لتحمل أعباء التنمية الاقتصادية والاجتماعية في هذه الدول.
ـ ويهدف التدريب الإداري إلى تزويد المتدربين بالمعلومات والمهارات والأساليب المختلفة المتجددة عن طبيعة أعمالهم الموكولة لهم وتحسين وتطوير مهاراتهم وقدراتهم، ومحاولة تغيير سلوكهم واتجاههم بشكل إيجابي، وبالتالي رفع مستوي الأداء والكفاءة الانتاجية.

مفهوم التدريب:ـ
'التدريب هو مجموعة الأفعال التي تسمح لأعضاء المنظمة أن يكونوا في حالة من الاستعداد والتأهب بشكل دائم ومتقدم من أجل وظائفهم الحالية والمستقبلية في إطار منظمتهم وبيئتها'.
ـ القدرة على أداء الوظيفة شيء مهم، ولقد كان هو الهدف من عملية الاختبار للموظف، ولكن لا يكفي إذ يجب أن نعرف كيف نؤدي هذه الوظيفة بكفاءة وفعالية في إطار المناخ التنظيمي الموجود، أي أن امتلاك المعرفة النظرية والعملية شروط ضرورية للنجاح ولكنها غير كافية إذ لا بد أيضًا من توافر الرغبة في العمل، فالإنسان لا يعمل وحده وإنما يعمل مع آخرين ربما تتعارض أهدافهم أو أغراضهم، ولا بد أن يعرف كيف يعمل الجميع في إطار التعاون وروح الجماعة.

أنواع التدريب:ـ
'تتعدد أنواع التدريب وتختلف من كاتب إلى آخر، ولكن يمكن أن نقسم التدريب إلى أنواع حسب المكان الذي تم فيه، فهناك نوعان مهمان من التدريب، التدريب أثناء الخدمة [في مكان العمل] والتدريب خارج العمل'.
أولاً: التدريب أثناء الخدمة:ـ
يقوم هذا النوع من التدريب على فكرة قديمة ـ فكرة التلمذة المهنية ـ التي تعني أساسًا أن تلقي الموظف الجديد التعليمات والتوجيهات التي تبين له أسلوب العمل من رئيسه الذي يتولاه بالرعاية خلال الفترة الأولى فيبين له الصواب من الخطأ والحقوق والواجبات، وأفضل أسلوب لأداء العمل وآداب السلوك الوظيفي.
ـ ولا يستطيع أحد أن ينكر أن أول واجبات الرئيس المباشر ما زالت تكمن في توجيه من يعملون معه لأفضل الأساليب لأداء العمل، وللسلوك الوظيفي الإيجابي، بل ويستمر هذا الدور ليس فقط في فترة التواؤم مع متطلبات الوظيفة ولكن أيضًا خلال الحياة الوظيفية للموظف، فهو يحتاج باستمرار للتنمية وتطوير قدراته ومهاراته واستعداداته حتى يتقن ما يقوم به من عمل ويكون مستعدًا للترقية لأعمال ذات مسئولية أكبر وأخطر من مسئولياته الحالية.
ولهذا النوع من التدريب وسائل مختلفة تتم أثناء الخدمة وفي نفس مكان العمل منها:ـ
1ـ تضاء فترة تسمى 'فترة التجربة' تمتد لعدة أشهر قبل أن يصبح الموظف الجديد مسؤولاً تمامًا عن عمله.
2ـ الدوران بين عدة وظائف أو نشاطات فيعرض فيها المتدرب لرؤية مختلفة لشتى الوظائف التي يحتاج إلى الإلمام بها.
3ـ المكتب المجاور، حيث يوضع مكتب الموظف الجديد إلى جوار مكتب رئيسه مباشرة، أو إلى جوار مكتب زميله القديم الذي سوف يقوم بتدريبه، فيلاحظ سلوكه وتصرفاته وقراراته، ويسند إليه المدرب بعض الأعمال بالتدريج فيقوم بها في البداية تحت إشرافه ثم يبدأ في الاستقلال بإنجاز أعماله كاملة.
4ـ شغل وظائف الغائبين، حيث يمكن التدريب عمل طريق تكليف الزملاء بالقيام بأعمال رؤسائهم أو مدربيهم أو زملائهم القدامى لفترة محدودة أثناء غيابهم. مع الرجوع إلى المدير المسؤول في حالة مواجهة صعوبات.
5ـ توجيه الأسئلة، حيث يمكن للرئيس أو الزميل القديم أن يدرب الموظف الجديد عن طريق سؤالين بين الحين والآخر عما يمكن فعله في بعض المواقف، ثم يبدأ يحيل إليه بعض الأمور ويراقبه فيها.
6ـ المشاركة في أعمال اللجان، وذلك عن طريق تعرض المتدرب لخبرات وأراء أفراد آخرين، ويحاول المتدرب المتمرس على عرض وجهة نظره بأسلوب منطقي مقنع يعرض فيه لكل الجوانب، وهذا الأسلوب يصلح للمرشحين لوظائف إدارية أو قيادية وإن كان يعاني من عيوب اللجان المعروفة.
7ـ الوثائق والنشرات، حيث توزع تعليمات على الموظفين الجدد كل فترة من الزمن تشمل تعليمات وتوجيهات حول أفضل الأساليب لأداء العمل والواجبات والمسؤوليات والسلوكيات الوظيفية، ووظائف المنظمة وفرض الترقي، وكيفية تحسين الأداء إلى جانب معلومات متخصصة في وظيفته الجديدة.
ـ وبهذا يمكن أن تساهم إدارة التدريب وتنمية الموارد البشرية بالتعاون مع الرئيس المباشر لكل قسم في وضع أحسن الأساليب لتدريب الموظفين الجدد، أو القدامى المرشحين للترقية، أو الذين يعانون من ضعف الأداء بهدف زيادة كفاءتهم ورفع قدراتهم عن طريق التنمية والتدريب المستمرين.
ثانيًا: التدريب الرسمي خارج العمل:
ونقصد بالتدريب الرسمي أن يكون التدريب استعدادات وإجراءات وشهادات حيث يدور في أماكن خارج العمل إما في قسم مستقل تابع لمنشأة نفسها، أو خارجها في جهات متخصصة مثل معاهد الإدارة أو مراكز التدريب الجامعات أو بعض الجهات أو المكاتب المتخصصة.
ـ ولهذا النوع من التدريب وسائل وأساليب متنوعة منها: المحاضرات، والحلقات الدراسية، والمؤتمرات، والمناقشات الجامعية، والحوار المفتوح، ودراسة الحالة، وتمثيل الأدوار، وسلة القرارات، والمباريات الإدارية، والزيارات الميدانية.

ـ والمفاضلة بين أسلوب وآخر تركز على اعتبارات وعوامل عديدة يجب مراعاتها قبل عملية اختيار الأسلوب التدريبي الملائم، ومن أهم هذه الاعتبارات:ـ
1ـ مدى ملاءمة الأسلوب التدريبي للمادة التدريبية وللأفراد المتدربين.
2ـ طبيعة المتدربين واتجاهاتهم ومستوياتهم العلمية والتنظيمية.
3ـ إمكانية توافر التسهيلات المادية للتدريب، مثل القاعات والأجهزة والمعدات اللازمة لإنجاز العملية التدريبية.
4ـ نفقات استخدام كل وسيلة تدريبية وملاءمتها مع موازنة التدريب.
5ـ مدى ملاءمة الوقت والمكان المتاح لكل وسيلة تدريبية.
6ـ درجة إلمام المدرب نفسه بالأسلوب التدريبي.
7ـ عدد المشتركين في البرنامج التدريبي، فكلما كان عدد المشركين قليلاً كلما أمكن استخدام الأساليب القائمة على المناقشة.

خطوات التدريب:ـ
ـ وتتكون نظرية التدريب أو خطواتها من أربع مراحل منطقية ومتتابعة، وتبدأ هذه المراحل:ـ
1ـ بتحديد الاحتياطات التدريبية:ـ
والتي تعني تحديد المهارات المطلوب رفعها لدى أفراد وإدارات معينة، والتي يتم تفصيلها في مجموعة من الأهداف المطلوب تحقيقها بنهاية التدريب.
ينتقل الأمر بعد ذلك إلى:ـ
2ـ تصميم لبرنامج التدريب:ـ
والذي يعني ترجمة الأهداف إلى موضوعات تدريبية وتحديد الأسلوب الذي سيتم استخدامه بواسطة المتدربين في توصيل موضوعات التدريب إلى المتدربين كما يتم تحديد المعنيات التدريبية مثل الأفلام، السبورة، الأقلام ... إلخ، وكجزء من تصميم برنامج التدريب يجب تحديد المدربين في البرنامج، وأيضًا تحديد ميزانية التدريب.
ينتقل الأمر بعد ذلك إلى:ـ
3ـ مرحلة تنفيذ برنامج التدريب:ـ
والتي تتضمن أنشطة مهمة مثل تحديد الجدول الزمني للبرنامج، كما يتضمن تحديد مكان التدريب، والمتابعة اليومية لإجراءات تنفيذ البرنامج خطوة بخطوة.
وأخيراً وبعد انتهاء برنامج التدريب يحتاج الأمر إلى تقييم برنامج التدريب، ويتم ذلك من خلال تقييم المتدربين محل التدريب، أو تقييم رأيهم حول إجراءات البرنامج.

9

منتدى العلوم الإدارية / إدارة الإغاثة من كوارث الحروب

« في: سبتمبر 12, 2003, 04:23:53 مساءاً »

إدارة الإغاثة من كوارث الحروب
 
 
الحمد لله الكريم المنان و الصلاة والسلام على خير الأنام وسلم تسليماً كثيراً أما بعد
فهذه نقاط سريعة وأفكار حول إدارة الإغاثة وما يتعلق بها من كوارث ناتجة عن الحرب نسأل الله الحماية والعافية والسلامة للمسلمين وقد كتبتها على عجل لاقتضاء الظروف لذلك وسأقدمها لمن لديه خبرة من زملائي لينتقدها أو يضيف ما يفيد ثم أعدل فيها حسب ما يقتضي الحال وأعيد تقديمها مرة أخرى إن شاء الله.
مقدمة : الكوارث ينفق عليها سنوياً 38 مليار دولار موزعة للإنفاق على 500 نقطة كوارث ساخنة أو باردة في العالم.
والإعداد للكوارث في الدول المتقدمة ينفق عليه عشرات المليارات تخطيطاً و تجهيزاً وإعداداً للبنية التحتيّة لمشاريع الكوارث والاغاثة وهذه تكلفة العمليات فقط.
وبداية أحب أن أقدم التعريفات التالية :
1- خطة الطوارئ : وتعني مجموعة من التدابير والاجراءات استعداداً لمواجهة المخاطر المحتملة ووضع الخطط اللازمة لمواجهة ماقد ينجم عنها من آثار على المواطنين و المقيمين و العمل على تهيئة كافة الإمكانات وتنسيق خدمات الجهات المعنية وتوفير كافّة المستلزمات الضرورية لتنفيذ هذه الخطط متى ما دعت الحاجة إلى تنفيذها.
2- خطة الإخلاء الطبي : وتعني قيام الجهات المشاركة في هذه الخطة بإخلاء و إنقاذ ونقل وتطهير و فرز وعلاج المصابين و الكشف عن هوياتهم وحفظ الأمن في منطقة الكارثة وفقاً للأدوار التنفيذية المناطة بكل جهة في الخطة.
3- الكارثة : عرفتها المنظمة الأمريكية لمهندسي السلامة بأنها [التحوّل المفاجئ غير المتوقع في أسلوب الحياة العادية بسبب ظواهر طبيعية أو من فعل إنسان تتسبب في العديد من الإصابات والوفيات أو الخسائر المادية الكبيرة].
وعُرّفت أيضاً بأنها [ واقعة مفاجئة تسبب أضراراً فادحة في الأرواح و الممتلكات وتمتد آثارها إلى خارج نطاق المنطقة أو الجماعة المنكوبة ].وهذه التعريفات عامة لكل كارثة ولكنني هنا سأركز على حالة الاغاثة المرتبطة بكوارث الحرب العراقية وتداعياتها [ أو ما شابهها في المستقبل لاقدر الله ] ولن أتعرض لبرامج الكوارث الداخلية الطبيعية أو من صنع الانسان وهذه تحتاج جهوداً جماعية للتخطيط وكل هذا موجود ولله الحمد ولكن يحتاج إلى وقت أوسع.
وفي هذه الخطة أتطرق إلى ما يلي:
أولاً: التخطيط واختبار الخطة و التدريب عليها.
ثانياً: مرحلة الإعداد والتجهيز واختبار الخطة ميدانياً.
ثالثاً: مرحلة الإجابة والمواجهة.
رابعاً: مرحلة إعادة البناء والتوازن.
خامساً : مرحلة المراقبة والتقويم.
سادساً :اللجان الخيرية والشعبية والمتطوعين.
سابعاً : نماذج وإضافات حول الحروب الكيماوية والبيولوجية.





أولاً: التخطيط واختبار الخطة و التدريب عليها:
أ] مرحلة التخطيط:
كيف نخطط ؟ هذا هو السؤال الأهم لأن المُلاحظ أن الخطط الموجودة تفتقر إلى قضايا مهمة وخطيرة و السبب في ذلك والله أعلم أننا تعودنا في ثقافتنا الإدارية أن نقع في أخطاء خطيرة في التخطيط من أهمها :
1- أن الذي يُخطط هو الذي على رأس الهرم التنظيمي وهو ربما يفتقد الخبرات العملية والميدانية ومن تحته يُجاملونه ولا يصارحونه إذا بدأ التخطيط من أعلى والعكس غير صحيح.
2- أسلوب أختيار المخططين غير علمي وربما كان غير موضوعي أيضاً ، والواجب أن الذي يقوم بالتخطيط أشخاص ذوو علم متخصص في المجال أو ممن لديه خبرة ميدانية عملية أو يجمع بين الاثنين وليس بالضرورة الأقدم أو الأعلى.
لذا أقترح أن تُشكل لجان كالتالي:
1- اللجان التحتيّة في التخصصات المتعلقة بالاغاثة على مراحلها التي سنأتي عليها بعد قليل وسأصطلح على تسميتها باللجان الصغرى أو التحتية وهي لجان تضع النظرة التخصصية في مجالها .
2- يُختار ممثل أو اثنان من اللجان الصغرى أو التحتية لوضع التخطيط النهائي ضمن لجنة مركزية .
3- يشارك في كل مراحل التخطيط القيادة العامة لإدارة الكوارث وعدد 3 أشخاص من غرفة العمليات.
4- يشارك فريقٌ مختارٌ مسبقاً للقيام بعملية التقويم المستمر [Evaluation and Audit] وهذه اللجنة لها دور هام للغاية في التقويم المستمر و الميدان واعداد التقارير لقيادة إدارة الكوارث بشكل محايد وعلى مدار الساعة لذا ينبغي وجودها في مراحل التخطيط الأولى ليُلِمّ أعضاؤها أو رئيسها بتفاصيل الأدوار و المهام و المسئوليات و الصلاحيات و أساليب الاتصال بين الفرق وبناءاً عليه يكون التقويم أثناء التنفيذ و في نهاية الكارثة لتعديل الخطط وهكذا دواليك .
ما هي اللجان المتخصصة ؟
اللجان المتخصصة لها إما دور في المراحل الأولى مثل الإعداد و التجهيزات أو المراحل المتقدمة مثل الإيواء و الأمن والتعليم وربما شاركت في المرحلتين التخطيطية والتنفيذية وهذا أفضل غالباً.
لذلك سأعدد أسماء اللجان بشكل عام وسيُعرف دورها في النقاط التي تتحدث عن كل مرحلة في إدارة الكوارث:
1- لجنة طبية : وينبغي أن يكون فيها أطباء من التخصصات التالية على أن يكون لديهم خبرة ميدانية سابقة كما تقدم :
أ] طب الأسرة والمجتمع.
ب] جراحة عامة.
ج] جراحة عظام وجراحة إصابات.
د] استشاري في تخصص الطوارئ.
ه] طب الأوبئة و الأمراض المعدية.
و] أخصائي تخدير.
ز] أخصائي مختبرات.
ح] ممرض ذو خبرة واسعة في العمل السريري في الطوارئ و آخر في العمليات.
ط] أخصائي صحة بيئة.
ي] دكتور أو أخصائي تثقيف صحي.
ك] مندوب الهلال الأحمر.
2- لجنة خدمات البيئة و البلدية:
وهذه لإعداد خطة بيئة المخيمات و الصرف الصحي وسلامة الجو..إلخ. ويكون فيها:
أ] طبيب تخصص صحة مهنية [ Occupational Health] .
ب] متخصص صحة بيئة والسلامة والصحة الغذائية.
ج] متخصص في مجال التعامل مع التلوّثات البيئية و الكيميائية أو البيولوجية.
د] مهندس مدني.
ه] الأرصاد .
3- اللجنة الأمنية : هدفها التعامل مع الأمن بمفهومه الشامل من النواحي العضوية و النفسية والاجتماعية و الدينية الروحية ويكون فيها :
أ] مندوب من المباحث العامة على ألا يكون قتاتاً.
ب] مندوب من المخابرات.
ج] مندوب من المباحث الجنائية.
د] مندوب من الأمارة في المنطقة المعنية.
ه] أخصائي علم نفس وعلم اجتماع.
و] شيخ أو طالب علم أو قاضي.
4- لجنة عسكرية : للتخطيط لعملية نقل المعلومات لغرفة العمليات و المساعدة في الاخلاء ذي الحجم الذي لا تستوعبه الجهات الصحية [ توظيف الجيش للاخلاء إن لزم الأمر في حالة هجرة عدد كبير في حركة سريعة ومفاجئة] وكذلك للإخلاء في حالات المخاطر الكيميائية و النووية.


5- لجنة الخدمات الاجتماعية :
أ] شيخ ذو فقه وقدرات اجتماعية.
ب] طبيب استشاري في المشاكل النفسية.
ج] مندوب وزارة التعليم و التعليم العالي [ للتخطيط لإقامة وحدات تعليمية في المخيمات ].
د] قاضي.
ه] أخصائي مشاكل اجتماعية.
6- اللجنة الإعلامية وبها بعض رؤوساء التحرير وخبراء الإعلام وعلماء النفس ومهندس اتصالات.
7- غرفة العمليات.
أ] مهندس اتصالات.
ب] خبير علم نفس.
ج] مندوب أمني.
د] عمّال بدّالة .
ه] خبراء برمجة اتصالات حاسوب
و] خبراء اتصالات عن طريق الأقمار الصناعية.
8- لجنة المناقصات والعقود:
أ] محاسب.
ب] خبير كتابة عقود وشؤون قانونية.
9- لجنة الاتصالات:
أ] مهندس اتصالات.
ب] فنيو صيانة أجهزة اتصالات.
10- اللجنة المركزية:
اللجنة المركزية هي اللجنة التي تنعقد للتخطيط و لمتابعة التنفيذ و رئيسها هو الذي له الصلاحيات الكبرى الأساسية مثل الإعلان عن الكوارث و التوجيه... إلخ .
وهذه اللجنة هي التي تعدّل في الخطة أو تغيرها جذرياً.
الأعضاء المقترحون:
1- رؤوساء النوبات المختلفة المقترح تعيينهم لإدارة غرفة العمليات المركزية.
2- رؤوساء اللجان التحتية وسكرتارية كل لجنة.
3- رئيس اللجنة المركزية.
4- نائب الرئيس.
5- سكرتير اللجنة المركزية.

آلية التخطيط :
لابد من إعداد data base للجان وأعمالها ومقرراتها والمعلومات عن كل عضو وأسلوب الاتصال به... إلخ.وهذه أولى الخطوات الهامة:
1- تُعقد اللجان المتخصصة التحتية لقاءاتها بشكل عاجل وتُسلم اللجنة تقريرها خلال ثلاثة أيام للجنة المركزية.
2- يمثل كل لجنة رئيسها وسكرتيرها في اللجنة المركزية .
3- يحضر رئيس اللجنة المركزية اجتماعات التخطيط للإشراف بنفسه على سير العملية التخطيطية أو يعين من ينوبه أو سكرتير اللجنة المركزية وذلك لضمان سرعة إعطاء المعلومات المحتاجة وتيسيرها للجان المتخصصة وبسرعة.
4- يُكتب للجهات الرسمية ذات العلاقة عن تعيين رئيس اللجنة المركزية ونوابه ورؤوساء اللجان المتخصصة للتعاون معهم و تسهيل مهامهم للتخطيط فقط [التعامل في حالة وقوع كارثة خلال مراحل التنفيذ لايتم إلا مع غرفة العمليات].
5- يوزع رئيس اللجنة المركزية جميع الخطط المتخصصة التحتية على أعضاء اللجنة المركزية لقراءتها في أسرع وقت [ يوم واحد مثلاً ] ثم تجتمع اللجنة المركزية بشكل مستمر حتى تُقرّ الخطة و تُعتمد و يُصادق عليها من ولاة الأمر و الجهات المعنية [وزارة الداخلية و الدفاع و الصحة ... إلخ ].
6- ينبغي إعطاء اللجنة المركزية كافة الصلاحيات الكاملة للتحرك و جمع المعلومات عن طريق ممثليها مهما كانت سريّة أو أيّاً كان نوعها وبإنسيابية تامة.
7- يُفضل أن يكون المخططون مفرغين من مهماتهم الأصلية في مراجعهم لمدد طويلة [شهرين مثلاً على الأقل] للقيام بالتدريب للفرق التنفيذية واختبار عمليات التجهيز والاعداد من الناحية النظرية و الميدانية وذلك من خلال إجراء أكثر من عملية تجريبية ميدانية Drill , Evacuation .. etc]].
8- يٌقدم رئيس كل لجنة متخصصة تقريراً بالاحتياجات و الأدوات و الطلبات [على شكل ميزانية إن أمكن] لمحاسب اللجنة المركزية.
9- يُعد المحاسب ومعاونوه ميزانية لكل لجنة ويُقدمها للجنة المركزية على نظام Excel حتى تكون قابلة للتعديل الفوري إن لزم الأمر وتتضمن الميزانية البنود ورؤوس الأموال [capitals] والإهلاك [depretiation] وميزانية التشغيل و الصيانة [running cost] و العُهد ... إلخ.
10- بعد الموافقة العامة من اللجنة المركزية تُعد الخطة المالية لإدارة الكوارث على أن يتم استخلاصها كموجودات [capitals] أو بنود مالية من الجهات المعنية مع أنني أتمنى أن يتم ذلك باعتماد ميزانية خاصة بهذا المشروع على أن يجعل ضمن لجنة أو هيئة دائمة تُسمى مثلاً لجنة إدارة الاغاثة و الكوارث [ويُخطط لها في وقت أوسع ويُجهز لتنفع على المدى البعيد في الكوارث الطبيعية والحروب].
عدا اللهم الأشياء التي تستغني عنها الجهات المعنية كأن تستغني وزارة المواصلات عن أدوات نقل ، وزارة الصحة عن أجهزة و أدوية فائضة وهلم جراً ويتم ذلك ضمن نظام محاسبي ورقابي تابع للجنة المركزية أو لجنة أخرى مستقلة.
ب] مرحلة التدريب [ والتثقيف للمجتمع ]
1- تتحول اللجان التخطيطية إلى لجان إشرافية وتنفيذية لعمليات التدريب.
2- تنقسم عمليات التدريب إلى مراحل :-
أ- مرحلة التدريب على الجزء الخاص بكل لجنة في المواقع المختلفة [عند الحدود، نقاط مابعد الحدود ، المخيمات كلٌّ على حدة].
ب- التدريب على كل أجزاء الخطة في كل المواقع الجغرافية المختلفة ولكن ضمن تخصص كل لجنة فقط.
ج- التدريب على تجربة تشمل كل اللجان لاختبار التنسيق و الاتصال و المشاكل في التحرك وتلقي الأوامر ... إلخ [أخطر مشكلة في الكوارث هي الاتصالات البينية ومع ومن غرفة العمليات].
3- لابد من تدريب القطاعات العامة في المناطق القريبة من الحرب مثل المدارس و الشركات و الوزارات و التعليم الجامعي و المشافي على أن يتم ذلك من خلال تدريب بعض الأذكياء من هذه القطاعات ليكونوا مدربين لغيرهم وهذا ما يُسمى بتدريب المدربين [ train the trainer] ويتم تدريبهم على ثلاث قضايا رئيسة : الاخلاء والنقل الآمن – الانعاش القلبي الرئوي [CPR]- والاسعافات الأولية.
4- لابد من تجهيز منشورات صغيرة وسهلة التوزيع أو الالقاء من طائرة مثلاً تحتوي على التوجيه اللازم لكل خطر [ مرض بيولوجي من anthrax الجمرة الخبيثة مثلاً او قنبلة نووية لا قدر الله ... إلخ ] وتُكتب هذه المنشورات بلغة سهلة وبكلمات توجيهية واضحة [Guidelines & instruction] برفقته أنموذج من المنظمة العالمية للصحة .
5- إخراج برامج إعلامية عن الكوارث على أن تخرج بشكل متزن مع توجيهات روحانية وإيمانية لبث الثقة و الطمأنينة [ أكثر وفيات الكوارث المتكررة كالحادثة في الحج مثلاً تكون بسبب الاضطراب و الاختناق و الذعر لا بسبب المشكلة الرئيسية ].

جـ] إعداد الهرم الوظيفي :
والتوصيف الوظيفي وتحديد الصلاحيات و المسؤوليات ، وهذا الجزء يتم كالتالي :
1. تحديد المهام التنفيذية بشكل دقيق.
2. جمع مجموعة من المهام المتشابهة ضمن مسمى وظيفي واحد.
3. كتابة توصيف وظيفي لهذا المسمى.
4. وضع مجموعة وظائف متشابهة في صندوق وخانة وظيفية [ قسم يجمع هذه الوظائف بشكل منطقي].
5. رسم السلسلة التوجيهية بطريقة فعّالة [chain of command] إلا إذا أردنا أن تكون إدارة الكوارث منظمة أفقية مسطحة وهذا أسلوب رائع لكن لايناسب بيئتنا إلا بعد تدريب واسع [Flat organization].
6. رسم الهرم التنظيمي.
7. كتابة المسؤوليات و الصلاحيات.
8. كتابة الحقوق والواجبات.
9. ارفاق ذلك كله في ملف يحمل مسمى كل وظيفة مع توصيفها لتقدم للشخص المعين على هذه الوظيفة.
ملاحظة: كل ما مضى في هذا الجزء خلاصةٌ نظريةٌ وعامة وهناك طرق مختلفة لإعداد الهرم التنظيمي ، لكن إذا أردنا أن نكون عمليين فهذا يتم هذه الأيام من خلال النقاش مع الجهات المخططة وبطريقة عملية وسريعة وعلى إثر ذلك يُعد الهرم الوظيفي المطلوب بناءً على الواقع الإداري للجهات الحكومية و العوائق المحتملة والتي لا أملك عنها المعلومة الكافية الآن.

د] التخطيط للاتصالات :
وينقسم هذا التخطيط إلى مرحلتين :
1- وضع خطة متكاملة للاتصال قدر الامكان تبين من يبدأ في إعلان الكارثة وكيف وأسلوب تفعيل الخطة و الشفرات التصنيفية و السريّة...إلخ.
2- تعديلها بعد إجراء التجربة الميدانية الشاملة إن لزم الأمر وينبغي على خطة الاتصال أن تكون:
أ- شاملة لكل الأطراف وعملية .
ب- بها بدائل متعددة [ خطة أ – خطة ب – خطة ج ... إلخ ] لاحتمال وفاة أو غياب أحد نقاط الاتصال.
ج- واضحة جداً وسهلة التطبيق مع صلاحيات تفويضية واسعة في الميدان قدر الامكان.
د- أن تستخدم التقنيات الحديثة كالأقمار الصناعية من خلال الأطباق المتحركة على سيارة و الانترنت والبريد الالكتروني ... إلخ مع توفير بدائل للطوارئ.
ه- الجزء السري من الاتصال ينبغي تحديده بشكل واضح وتحديد الآلية [ مثلاً علم أحد الأعضاء الميدانيين بتفجير قنبلة نووية أو كيميائية ... إلخ].
و- يقدم عامل السرعة على كل العوامل خاصة في المراحل الخطيرة كالمثال أعلاه.
ز- التسلسل في الاتصال ينبغي أن يكون رأسياً أو من خلال غرفة العلمليات وباستخدام التشفير السهل على أن تصنف الشفرات بطريقة منطقية.
ح- تحديد الصلاحيات في توجيه الأوامر بإعلان الكارثة وتنشيط غرفة العمليات واللجان وإرسال الدعم من الداخل [ الأطباء ، التجهيزات ] .. إلخ . وكل هذه الصلاحيات و المسؤوليات ينبغي تحديدها بشكل واضح و دقيق و على القائد التأكد من معرفة كل رئيس و مشرف و عضو في إدارة الكوارث لدوره حتى العامل البسيط. [ في حج عام 1418 هـ كنت مكلفاً مع أحد أصحاب المعالي وأثناء حادث الدهس في يوم 12 كنت أسمع وأرى خلافاً حاداً بين اثنين أحدهم برتبة وزير والآخر أقل منه في جهة حكومية أخرى وهما يتلاسنان بشكل سيئ جداً من خلال الراديو اللاسلكي و الجثث بالعشرات أمام باقي الحجيج وللعلم فإن كليهما لايحق لهما التدخل و لا التعليق من خلال الراديو لأن هناك قائد منوط به أمر التوجيه و القيادة في غرفة العمليات المعنية وهذا كان متفقاً عليه في الخطة وذاك التدخل و الخلاف سبب دربكة لا تحمد ! أذكر هذا لولاة الأمر ليستفيدوا بهذه التجربة التي لم يشهدها غيري سوى زميل آخر كان كلانا موجوداً أثناء الحادثة].
ط- لايحق لأحد التدخل في الاتصالات أو توجيه غرفة العمليات بشكل يخالف الخطة حتى لو كان أعلى من قائد إدارة الكوارث إلا من خلال القائد المعين أو نائبه حسب الخطة.
· لابد من توفير آلية لنقل المعلومات [Mechanism of information transfer] و التي تفيد صانع القرار في غرفة العمليات أو في الميدان مثل الجو والمناخ و السخونة أو الهدوء العسكري ونوعية المواجهة العسكرية جوية كانت أو برية ... إلخ . وهذه المعلومات تساعد على الجاهزية وصناعة القرار السريع ويمكن توظيف الرسائل الصوتية المتغيرة كل ساعة أو أقل أو أكثر حسب الحاجة على أن توضع في رقم خاص يتصل عليه المشاركون في الخطة من خلال شفرة لكل فرد منهم كما يمكن الاتصال عليه من قِبَل المسؤول الاعلامي المصرح له التحدث رسمياً حول الموضوع ويمكن أن يتم ذلك من خلال الصفحات العنكبوتية التي لايدخلها إلا من لديه رقم سري مع العلم أن بعض المعلومات غير السرية يمكن تسهيل الدخول عليها للجميع حتى عوام الناس

في نهاية هذا الجزء أحب التذكير بما يلي :
1- ينبغي الاستفادة من خبرات الدول الأخرى المتقدمة في ناحية التخطيط و التغذية وما يسمى بالدول النامية لتقارب النواحي الثقافية و الاجتماعية معنا.
2- هناك خبرات عالمية بالمئات يمكن الاستفادة منها لكن لاينبغي أن يشارك أحدٌ من غير أبناء بلادنا أو أبناء البلاد المعنية بالاغاثة و ذلك لأن الخبير الخارجي مهما علا أمره لايعرف البلد وعاداتها و ثقافتها ..إلخ إضافة إلى أنه غير مأمون أمنياً و عاطفياً من ناحية ولاءه لنا ، ولدى عدد منا اتصالات خارجية ببعض هؤلاء الخبراء.
3- هناك جهات ذات علاقة غير مباشرة بالكارثة لكن ينبغي إخطارها لتُعد خطة زيادة إنتاج والتشغيل بالطاقة القصوى كمصانع الدواء و مصانع بعض الأنواع الغذائية الحيوية كصوامع الغلال مثلاً.














ثانياً : مرحلة الاعداد و التجهيز واختبار الخطة ميدانياً :
وتتكون مما يلي :
أ- مرحلة دراسة المخاطر [Hazards Analysis] :
وهذه عبارة عن دراسة نظرية و ميدانية للوصول إلى إجابة الأسئلة التالية :
1. ما هي الأسلحة الموجودة والتي يمكن استخدامها [ بيولوجية ، كيماوية ، نووية ...إلخ ]؟
2. في حالة وجود هذه الأسلحة متى يُتوقع استخدامها؟ وأين؟ وكيف ؟ وهذا بناءً على دراسة سير المواجهة العسكرية في مسرح العمليات من خلال استقراء الخبراء الاستراتيجيين .
3. من هي الفئات الأكثر تضرراً حسب التوزيع العمري و الديموغرافي؟
4. ماهي السلسلة الحيوية الأشد تأثراً ؟ [ السلسلة الحيوية هي ما يُسمى [Biological Chain] وهي العلاقة التي تحدد تأثر النبات والحيوان بالمخاطر وأثر ذلك على الانسان وبالعكس] وهل هي في الأنهار أم في التربة أم البحار ... إلخ؟
5. ما هي المخاطر الوجودة بالفعل الآن وماهي المخاطر المتوقعة [Potential Hazards]؟
6. إعداد خطط للتعامل مع كل هذه المخاطر على مستوى الفرق المشاركة في الاغاثة وعلى المستوى الوطني أو الاقليمي.
7. إعداد خطة للتنسيق مع دول الجوار للتقليل من المخاطر وتقليل انتشارها وبأسرع وقت ممكن.

كيف تتم دراسة المخاطر ؟
من خلال البحث والاتصال و التشاور مع المراكز العالمية المتخصصة مثل هذه المنظمات :
1- World Health Organization
2- International Atomic Energy Association
3- International Disaster Association
4- Center of Disease Control,Atlanta,Georgia [وهذا أهم مركز في العالم في تخصصه وقد زرته ولدي نشرات وتقارير جيدة عنه ونتمنى وجود مثله في بلادنا الغالية]
كما يمكن الاتصال بالخبراء المهتمين أو المختصين بهذا المجال وهناك عدد منهم بالداخل و الخارج .
وأهم وأفضل وسيلة هي الزيارات الميدانية الرسمية لأصحاب الشأن [ طبعاً عادة ما يتم هذا قبل الحرب الحرب!].

ب] تحديد الاحتياجات الصحية [Health Need Assessment]
وهذه تتعلق بتحديد الاحتياجات الصحية للمهاجرين و التوزيع الديموغرافي وإجابة الأسئلة التالية:
· كم عدد الهجرة المتوقعة ؟
· كم نسبة الرجال إلى النساء؟
· كم نسبة الأطفال و الشيوخ و العجزة و المقعدين ؟
· ما هو هرم التوزيع السكاني؟
· ما هي الأمراض المزمنة وما هي الأمراض الحادة وكم نسب انتشارها في البلد الأصلي؟
· هل هناك أمراض متوطنة [Endemic Disease] قابلة للتحول إلى أوبئة عند انتقالها [Epidemic Disease] .
· ماهي العقائد و المذاهب وما هو المستوى التعليمي و الثقافي للمهاجرين أو المتوقع هجرتهم؟
· ما هو النظام الغذائي و ماهي العادات الغذائية و الأكلات المفضلة ...إلخ؟
· ما هو التوزيع الديموغرافي ؟
· من هم الوجهاء أو علماء الدين أو مشائخ القبائل وكيف نستفيد منهم؟
وهذه المعلومات تفيدنا للتخطيط لإعداد الخدمات المناسبة لهؤلاء المهاجرين كما تفيد إدارة المخيم خاصةً من خلال وجهاء المجتمع و رموزه الاجتماعية والدينية و الذين ينبغي عدم تهميشهم البتة بل وينبغي الاستفادة من منهم كمصادر للمعلومات و للتوجيه و الارشاد في الحالات الطبيعية وحالات الأزمات.
كل ما مضى من المعلومات يمكن الحصول عليه من الجهاتالرسمية في العراق أو من الأطباء و المتخصصين العراقيين أو من الجهات الدولية [ هذه المنظمات العالمية لا تكون دقيقة في هذا الجزء لعدم قدرة هذه المنظمات على فهم العادات بشكل دقيق لاختلاف الثقافة و الفهم].
ومرة أخرى فإن أفضل مصدر لهذا النوع من المعلومات هو الزيارات الميدانية أو ما يسمى [ Health need survey] أو [Health Risk Appraisal].

جـ] تحديد المواقع :
1- دراسة النواحي الجغرافية الدقيقة للخطة الميدانية على أن يُؤخذ في الحسبان العلاقة السكانية في كل جزء من تلك الحدود و سخونة أو برودة تلك المنطقة وأهميتها الاستراتيجية و العسكرية و السياسية لكل طرف من الأطراف المتصارعة [ هل يمكن أن تتحول إلى نقطة صراع عسكري؟ أو يمتد القصف إليها ؟ وماهي نسبة الخطأ العسكري في وقوع قذائف عليها حتى لو كانت هذه المنطقة خارج مسرح العمليات ...إلخ ].
2- تحديد أنسب المواقع للإغاثة و النقل و الاخلاء.
3- تحديد المواقع الطبية بناءً على قربها من مواقع الكوارث وقربها من المراكز الطبية في المدن القريبة.
4- تحديد نقاط فرز أو عدة مناطق بناءاً علىالقرب و البعد أو بناء على التوزيع الديموغرافي أو الطائفي أو العشائري ...إلخ .وهذه النقطة قد تكون ملحة ومهمة يجب على الدولة المضيفة أن تلجأ إليها حتى لاتتحول المخيمات إلى نقاط صراع و نزاعات طائفية [ أنظر النقطة د التالية] .
5- رسم الخرائط وتحديدها حسب نظام الاتجاهات GPS .

د] توزيع النقاط الطبية :
قد يكون من الحكمة تعدد النقاط الطبية كالتالي :
1- استقبال الحالات الاختياري [Selective screening system] بالذهاب من خلال دوريات جوية إلى النقاط الساخنة و المتوقع مجيء الإصابات إليها وإجراء الفرز هناك مع نقل الحالات المستعجلة عن طريق الإخلاء الجوي و لنصطلح على هذه النقطة بالنقطة [أ] وهذه الخطوة تقلل من عامل المفاجأة و بالتالي من الاضطراب و الفوضى.
2- نقاط الاستقبال على الحدود وهذه تقوم بالفرز [screening] من خلال نظام الفرز السريع المصنف حسب المعايير العالمية [triage] ويتم تقسيم الحالات إلى :
أ. شفرة سوداء وهي الوفيات التي تنقل إلى الثلاجات بعد التصوير.
ب. شفرة خضراء وهي حالات الأقل خطورة .
ج. شفرة صفراء وهي حالات الخطورة المتوسطة.
د. شفرة حمراء وهي حالات الخطورة الشديدة وهذه يتم نقلها عن طريق الإخلاء إلى المراكز الطبية الأقرب وذلك بعد إجراءات وقف النزف وتنشيط وتثبيت الحالة [ABCs & first aid].
وهذه النقطة الطبية لنصطلح عليها نقطة [ب] ويمكن أن تُوجد أكثر من نقطة [ب] على طول الحدود وينبغي أن تحتوي على ما يلي:
1] مدرج طائرات شحن دواء وأغذية .
2] مهبط طائرات إخلاء وحوامات هيلوكبتر.
3] غرفة عمليات متنقلة .
4] وحدات إسعافية متنقلة –عربات- [Ambulatory Care].
5] مستوصف من البناء الجاهز.
6] مختبر و بنك للدم.
7] مستودع أدوية.
8] إسكان للعاملين.
9] موقع إخلاء وتجمع.
10] أطباق اتصالات فضائية على عربة متنقلة كبدائل للإتصال الثابت أو الجوال و الرادار.
11] تجهيزات أساسية وبدائل لتشغيل الكهرباء وأجهزة العمليات وتوفير المياه ... إلخ.

هـ] بعد إكمال التجهيزات لابد من القيام بالتجارب حسب ما ذُكر أعلاه إلى أن نجرب الخطة الكاملة بشكلها النهائي مع ملاحظة ما يلي أثناء التجربة [Drill]:
1] تصوير كل المواقع الأساسية و الحركة والاتصال الشفوي و الجسدي و المشاحنات والفوضى...إلخ.
2] تسجيل كل الاتصالات التي تتم عن طريق غرفة العمليات .
3] تحليل كل ما صُوّر و ما سُجل من خلال اجتماع اللجنة المركزية والاهتمام بدقة نقل التوجيهات و التعليمات واختيار الألفاظ وسرعة الكلام ووضوحه ونبرة الصوت ورباطة الجأش و المخالفات للسياسات والإجراءات ..إلخ.
4] يُقدم تقرير مفصل عن الأخطاء ويُسلم للجان الأخرى وللفرق الميدانية كلٌ بما يهمه وما يحتاجه [ ربما يقترح تغيير بعض الأشخاص لوجود ارتباك شديد لديهم وهذا لايُحبذ من المرة الأولى].
5] قد تكون هناك حاجة لإجراء تجربة أو تجارب أخرى إن لزم الأمر.
6] قد تكون هناك حاجة لتعديل أو تبسيط أو توضيح بعض السياسات والإجراءات [Policies & procedures].

10

منتدى العلوم الإدارية / التطوير الإداري

« في: أغسطس 18, 2003, 05:13:13 مساءاً »

نعني به هو ذلك التغيير المخطط الذي يقصد تحسين فعالية الادارة ، وتقوية إمكانية مواجهة المشاكل التي تواجه هذه الادارة. وهو خطة طويلة المدى لتحسين أداء الادارة في طريقة حلها للمشاكل وتجديدها وتغييرها لممارساتها الإدارية ،وتعتمد هذه الخطة على مجهود تعاوني بين الإداريين، وعلى الأخذ في الحسبان البيئة التي تعمل فيها الادارة ، وعلى التدخل من طرف خارجي ، وعلى التطبيق العلمي للعلوم السلوكية. وعناصره هي:-
  
    
    

 ·       خطة طويلة المدى.. لا يمكن توقع تغيير أو تطوير في أهداف وخطط وممارسات الادارة في يوم وليلة ، فخطة التطوير تأخذ على الأقل سنة.

·       حل المشاكل وتجديد الممارسات.. هدفنا هو تقوية جهود الادارة في مواجهة مشاكلها . وهذه المواجهة تتم من خلال تطوير اسلوب متحيز للادارة لحل المشاكل والتكيف مع الظروف المتغيرة للبيئة المحيطة بهذه الادارة. وهذا الإسلوب المتحيز يتشكل من الادارة والإجراءات التي تكفل للادارة تحديد المشاكل واشتراك اجهزة الادارة في وضع حلول ، واسلوب لإختيار وتطبيق الممارسات الجديدة وخطط متابعة وتقييم الممارسات الجديدة.

·       مجهود تعاوني للإداريين.. بصرف النظر عمن يقوم بإتخاذ قرار التطوير ، هناك مراحل تحتاج إلى تعاون الإداريين وتنمية أواصر الإتصال  والتنسيق بينهم . وعلى الإداريين أن يقتنعوا بأن أي مشكلة في الادارة هي مشكلة الادارة كلها، وليست مشكلة تخص جزء معين منها. وتعاون الإداريين في جمع بيانات عن مشاكلها وتحليلها ، واقتراح الحلول من خلال أنظمة مفتوحة للإتصالات قد يساعد على نجاح التطوير ، ومن ضمن هذه الإتصالات ، والإجتماعات واللجان والتقارير المشتركة بين الأقسام وبين الإدارات وبين الإخصائيين .

·       التأثر ببيئة الادارة.. إن وضع اسلوب مميز لحل المشاكل ولتجديد ممارسات الادارة يجب أن يكون مستنداً على فهم عناصر البيئة التي تعمل فيها المنظمة ، وعلى فهم كيف تؤثر البيئة في ممارستها.

·       التدخل الخارجي.. يعمل الطرف الخارجي مثلاً على تشخيص المشاكل ، وتدريب العاملين على تطوير أنفسهم وعلى حل مشكلاتهم وعلى إقتراح بعض أساليب التطوير . ويعتمد مدى تدخل الطرف الخارجي على عمق المشكلة ، وكفاءة الإداريين ، وعلى فلسفة الإدارة في الإعتماد على طرف خارجي.

·       التطبيق العلمي للعلوم السلوكية.. يعني استناد المنظمة في جهودها للتطوير على جمع معلومات عن المشاكل والإعتماد على خبرة الإستشاريين الخارجيين ،والإعتماد على مشاركة الإداريين في وضع حلول وجمع معلومات مستمرة عن تطبيق أساليب التطوير الجديدة وتقييمها. وتعتمد برامج التطوير التنظيمي على الإستفادة من مبادىء العلوم السلوكية والخاصة بتطوير الإتجاهات النفسية للعاملين ، وتطوير مهاراتهم واستعدادهم للتعلم وتقبل التغيير ، وتطوير مهارات العاملين في التعامل مع بعضهم البعض والثقة في النفس والمبادأة والإبتكار.
 
لماذا التطوير والتغير ؟

يمكن تلخيص الأسباب التي تدفع الادارات إلى إحداث تطوير وتغيير في أجزاءها إلى وجود تغييرات ومشاكل محيطة بها ، وأنه لا يمكن حل هذه المشاكل أو التواكب مع التغييرات المحيطة مالم تحدث بعض التغييرات في أجزاء الادارة وفي الإسلوب الذي تفكر به في مواجهة مشاكلها. ويمكن تحويلها على اهداف مثل:-

 1.   فحص مستمر لنمو أو تدهور الادارة والفرص المحيطة بها.

2.   تطوير أساليب الادارة في علاجها للمشاكل التي تواجهها.

3.   زيادة الثقة والإحترام والتفاعل بين أفراد الادارة.

4.   زيادة حماس ومقدرة أفراد الادارة في مواجهة مشاكلهم وفي انضباطهم الذاتي.

5.   تطوير قيادات قادرة على الإبداع الإداري وراغبة فيه.

6.   زيادة قدرة الادارة على الحفاظ على أصالة الصفات المميزة لأفراد وجماعات وإدارات وعمل وانتاج الادارة.

7.   بناء مناخ محابي للتطوير والإبداع.

 

 
  
 
  

  
   يتبع

11

منتدى العلوم الإدارية / العادات العشر للشخصيه الناجحه

« في: أغسطس 18, 2003, 05:03:59 مساءاً »

العادات العشر للشخصيه الناجحه
هناك بعض العادات التي قد تطغى على المجتمع ، وقد تكون هذه العادات إما سلبية أو إيجابية ، وكم مرة حاولنا تغيير هذه العادات أعني السلبية لكن ....
وقد يستفسر البعض عن سر نجاح بعض الناس في هذه الحياة
من هذا المنطلق أكتب
العاده الاولى :
السعي للتميز ، والدليل ( إنهم كانوا يسارعون في الخيرات ) ، (( أقربكم مني يوم القيامة أحاسنكم أخلاقا )) ، ((( إن الله يحب إذا عمل أحدكم عملا أن يتقنه ))) ...
العاده الثانيه :
تحديد الأهداف والدليل ( فمن يعمل مثقال ذرة خيراً يره ومن يعمل مثقال ذرة شراً يره ) الزلزله
العاده الثالثه :
ترتيب الأولويات ، والدليل ( إن الصلاة كانت على المؤمنين كتابا موقوتا ) ، (( اعلم أن لله عملاً بالنهار لا يقبله بالليل، وعملاً بالليل لا يقبله بالنهار )) [ وصية إبي بكر لعمر ]...
العاده الرابعه :
التخطيط والدليل ( وأعدوا لهم ما استطعتم من قوة ) ، (( اعقلها وتوكل ))....
العاده الخامسه :
التركيز ، والدليل ( قد أفلح المؤمنون الذين هم في صلاتهم خاشعون ) ، (( إن الرجل لينصرف وما كتب له إلا عشر صلاته ، تسعها ، ثمنها ، سبعها ، سدسها ، خمسها ، ربعها ، ثلثها ، نصفها ))...
العاده السادسه :
إدارة الوقت والدليل ( والعصر إن الإنسان لفي خسر إلا الذين آمنوا وعملوا الصالحات وتواصوا بالحق وتواصوا بالصبر ) ، (( يا ابن آدم إنما أنت سويعات إذا ذهبت ساعة ذهب جزء منك )) [ حكيم ].
العاده السابعه :
جهاد النفس ، والدليل ( والذين جاهدوا فينا لنهدينهم سبلنا ) ، (( الناجح من يكون راعياً لإرادته لا كلباً لها )) [حكيم] .
العاده الثامنه :
البراعه الأتصاليه والدليل ( ولوكنت فظاً غليظ القلب لا نفضوا من حولك ) ، (( الكلمة الطيبة صدقة )) .....
العاده التاسعه :
التفكير الايجابي ، والدليل ( والعافين عن الناس والله يحب المحسنين ) ، (( إذا قامت الساعة وفي يد أحدكم فسيلة فليغرسها )) ....
العاده العاشره :
التوازن ، والدليل (والذين اذا أنفقوا لم يسرفوا ولم يقتروا وكان بين ذلك قواما ) ، (( إن لبدنك عليك حقاً )) ، ((( سددوا وقاربوا وأبشروا ))) .....

12

منتدى العلوم الإدارية / إدارة المنظمات غير الربحية

« في: أغسطس 17, 2003, 05:13:28 مساءاً »

إدارة المنظمات غير الربحية

أولاً: الهيئة الإدارية
1-   تعريفها:

هي الهيئة التي تتكون من أعضاء يتم انتخابهم بطريقة ديمقراطية من الهيئة العامة للمنظمة، وتعتبر الهيئة الإدارية السلطة التنفيذية لسياسات وأهداف المنظمة.
وبالرغم من اتسام كل منظمة بسمات تميزها عن المنظمات الأخرى، إلا أن مسؤوليات الهيئات الإدارية وتشكيل أعضائها تتشابه في مختلف أنواع المنظمات، ولا يوجد نموذج موحد لمهام الهيئة الإدارية أو تشكيلها أو مهام أعضائها.

2-   مواصفات الهيئة الإدارية الناجحة:

حتى تتسم الهيئة الإدارية وأعمالها بالنجاح يجب أن تتوفر العوامل التالية فيها، وهي:
•   توفر عنصر ومهارات القيادة لدى أعضائها.
•   خلفيات وخبرات أعضائها متكاملة.
•   لديها توقعات وتصورات، ممكنة التطبيق، حول تحسين أداء وأعمال المنظمة.
•   لدى أعضائها تصور واضح ومشترك لأهداف المنظمة، ولديهم التزام تجاه تلك الأهداف.
•   أن يتمتع أعضاؤها بمهارات وقدرات كافية.
•   لديها قنوات اتصال وعلاقات عامة قوية.
•   تتعامل بانفتاح مع أي إشكال يعترض عمل الهيئة أو المنظمة.
•   تعمل وفق برنامج عمل محدد المهام والتوقيتات.
•   تتابع باستمرار عمل المنظمة وتقيم النتائج بشكل دوري.
•   لديها تواصل مع إدارات المنظمة والعاملين فيها.

3-   عقبات تعترض نجاح الهيئة الإدارية:

•   ضعف معايير انتخاب أعضاء الهيئة الإدارية.
•   توجهات وسياسات المنظمة غير محددة لدى الأعضاء بشكل دقيق ومكتوب.
•   اعتماد أعضاء الهيئة الإدارية على أفكار خارجة عن اهتمامات وأهداف المنظمة.
•   عدم إطلاع الهيئة الإدارية الموظفين وأعضاء الهيئة العامة على المستجدات والتطورات الخاصة بأعمال المنظمة.
•   إهمال الهيئة للمهام المنسوبة لها إما لضعف الموارد أو لاعتمادها على المدير التنفيذي والموظفين بالقيام بالأعمال أو لعد توفر الوقت لدى أعضاء الهيئة الإدارية.
•   ضعف المعرفة بأساليب إدارة المنظمات غير الحكومية.

4-   أعضاء الهيئة الإدارية:

4-1 الرئيس ونائب الرئيس:
•   مواصفات الرئيس:
   ملتزم بغايات وأهداف وبرامج المنظمة
   يتمتع بمؤهلات قيادية (يشجع المحيطين به، يبتكر وسائل ومجالات عمل جديدة للمنظمة، يعمل على تطوير العمل، ...)
   يتمتع بمهارات عالية في الاتصال والتواصل
   يتمتع بثقة واحترام أعضاء الهيئة الإدارية
   يمنح الوقت الكافي للعمل في المنظمة
•   مهام ومسؤوليات رئيس الهيئة الإدارية:
   ترؤس أعمال الهيئة الإدارية والهيئة العامة
   قيادة الهيئة الإدارية في عملية التخطيط وتصميم البرامج والنشاطات
   دمج الآراء المتنوعة في الهيئة الإدارية
   تشجيع مشاركة كافة أعضاء الهيئة
   تمثيل المنظمة لدى الهيئات الرسمية والقضائية
   الإشراف على كافة أعمال المنظمة واللجان المنبثقة عنها
   المشاركة في استقبال وفود المنظمة وتعريفهم بها
   الإشراف على أعمال المنظمة المختلفة والطلب من المعنيين إعداد تقارير تقييمية
   التأكد من قيام المنظمة بتسديد التزاماتها وتنفيذ اتفاقياتها
   فتح قنوات اتصال مع الجهات الأهلية والرسمية المعنية بأهداف المنظمة
   مساعدة وتشجيع المشاركة في عملية صنع القرار واتخاذه في المنظمة
   تنمية روح الفريق لدى الأعضاء والعاملين في المنظمة
ويقوم نائب الرئيس بكافة أعمال رئيس الهيئة الإدارية في حال غيابه.

4-2 أمين السر:
وهو الشخص المسؤول عن الأعمال الكتابية للهيئة الإدارية وحفظ سجلاتها وإعداد مراسلاتها مع الهيئات الرسمية، ويرتبط إدارياً برئيس الهيئة الإدارية.
•   مواصفات أمين السر:
   أن يتمتع بمهارات إدارية وكتابية عالية
•   مهام ومسؤوليات أمين السر:
   كتابة وحفظ محاضر اجتماعات الهيئة الإدارية
   التنسيق مع المعنيين بإعداد جدول اجتماعات الهيئة الإدارية
   كتابة إشعارات للأعضاء عن اجتماعات الهيئة العادية والطارئة
   إعداد رسائل المنظمة المتعلقة بالاتصال مع الجهات الرسمية
   إعداد الرسائل الخاصة بإجراءات انتخابات المنظمة والإشراف على إيصالها إلى الأعضاء
   متابعة انسجام أعمال الهيئة الإدارية مع النظام الأساسي للمنظمة
   وضع نظام لحفظ سجلات المنظمة
   إعداد التقرير الإداري السنوي للمنظمة

4-3 أمين الصندوق:
وهو الشخص المسؤول عن القيام بكافة الأعمال المالية والمحاسبية للمنظمة، سواء بنفسه أو من خلال متابعة محاسبي المنظمة، ويرتبط إدارياً بالرئيس.
•   مهام ومسؤوليات أمين الصندوق:
   تنفيذ قرارات الهيئة الإدارية فيما يتعلق بالمعاملات المالية الخارجية
   تقديم وصف دوري عم الوضع المالي للمنظمة
   حفظ الدفاتر والمستندات المالية في مركز المنظمة
   تحصيل وإيداع إيرادات وأموال المنظمة
   إعداد التقرير المالي السنوي
   البحث المستمر عن مصادر لتمويل المنظمة وتنمية مواردها
   الإشراف على إعداد موازنات برامج ونشاطات المنظمة
5-   مهام الهيئة الإدارية:

5-1 إعداد رسالة المنظمة
من أولويات عمل الهيئة الإدارية أن توصل وتوضح إلى كل من له صلة مباشرة أو غير مباشرة بالمنظمة الأسباب التي تبرر وجودها، والغاية التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها، وتقوم الهيئة الإدارية بذلك من خلال إعداد وكتابة ما يسمى "رسالة المنظمة"، وهي تتراوح ما بين فقرة واحدة إلى صفحة كاملة. وتتضمن رسالة المنظمة الأهداف التي تسعى إلى تحقيقها والآليات التي تعتمدها في سبيل ذلك والفئة المستفيدة من الخدمات التي تقدمها المنظمة.
ومع التأكيد على ضرورة قيام الهيئة الإدارية بإعداد وكتابة رسالة المنظمة، فإنها مطالبة كذلك بمراجعتها بشكل دوري وإدخال التعديلات المطلوبة عليها وذلك بالتعاون مع أعضاء المنظمة والمتطوعون والمتعاونون.

5-2 التخطيط
التخطيط هو العملية التي يتم فيها تحديد الوضع الحالي للمنظمة والإنجازات التي تنوي تحقيقها والوسائل والآليات التي ستستخدمها للوصول إلى تلك الإنجازات. ويعتبر التخطيط من المؤشرات الهامة التي تساعد المنظمات على النجاح، حيث أن التخطيط يأخذ بالاعتبار تقييمات عوامل القوة والضعف داخل المنظمة، والفرص المتاحة والمخاطر التي تعترض عمل المنظمة في محيط عملها، بالإضافة إلى أن التخطيط طويل المدى يوفر الاستقرار والاستمرارية في الإدارات المتعاقبة على المنظمة.
من يشارك في عملية التخطيط؟ من الضروري أن يشارك كافة أعضاء الهيئة الإدارية في وضع خطط المنظمة لما توفر هذه المشاركة لهم من شعور بالانتماء إلى هذه الخطط وبالتالي استعدادهم لتنفيذها. والمطلوب من أعضاء الهيئة الإدارية إثارة الأسئلة الحيوية أثناء عملية التخطيط ووضع الإجابات الواقعية لها. ومن المفضل أن تفتح الهيئة الإدارية المجال لأطراف أخرى لتشاركها في عملية التخطيط، كالخبراء والمستشارين الذين  يستطيعون تطوير بعض جوانب الخطة بخبراتهم ومهاراتهم أو تقديم الحلول العملية لاستفسارات وتساؤلات أعضاء الهيئة الإدارية. ومن الممكن أن تلجأ الهيئة الإدارية إلى مشاركة العاملين والمتطوعين في المنظمة في عملية التخطيط، حيث أنه بإمكانهم تقديم تصور حقيقي لواقع عمل المنظمة بحكم ممارستهم اليومية لأعمال المنظمة. وبشكل عام، فإن مشاركة كافة الأطراف في عملية التخطيط بشكل تعاوني سيؤدي إلى الخروج بخطط تتفق جميع الأطراف على مضمونها وهو ما سيوفر الوقت والجهد على المنظمة في تنفيذها مستقبلاً، كما أن هذه المشاركة الواسعة لا تنفي صلاحية الهيئة الإدارية في إقرار الصيغة النهائية للخطة.
ومن المفضل أن تركز الهيئة الإدارية على التخطيط طويل المدى والتخطيط الاستراتيجي فهو يلبي الاحتياجات المستقبلية للمنظمة في الاستمرار والنمو.

5-3 وضع وتقوية ومتابعة برامج وخدمات المنظمة
من المهام الرئيسية للهيئة الإدارية تقييم خدمات وبرامج المنظمة، والتوصل إلى مقترحات جماعية وواضحة تتعلق بتقوية هذه البرامج والخدمات أو اقتراح خدمات وبرامج جديدة تنفذها المنظمة. وتكمن أهمية هذه المهمة للهيئة الإدارية في أن كل ما تقدمه المنظمات من خدمات وبرامج هو مؤشر لمدى نجاحها في تلبية احتياجات أعضائها والفئات المستفيدة من وجودها.
إن متابعة الهيئة الإدارية لخدمات وبرامج المنظمة يساعدها على الملاءمة بين إمكاناتها البشرية والمالية وبين حجم النشاطات التي تقدمها وتحقيق التوازن بينها بما يكفل عدم إرهاق المنظمة بمسؤوليات والتزامات تفوق قدراتها، كما تساعدها المتابعة على ترتيب أولوياتها في الخدمات والبرامج من خلال التعرف على رأي الأعضاء والفئات المستفيدة بمستوى تلك الخدمات والبرامج من خلال القيام باستطلاع لرأيهم، وهو ما يساعد كذلك على تحسين مستوى الخدمات والبرامج وتقويتها.
ويجب أن لا يقتصر دور الهيئة الإدارية على تقييم ومتابعة ما هو موجود من خدمات وبرامج، بل لا بد أن تقوم بالتفكير بشكل ابتكاري بخدمات وبرامج جديدة للمنظمة تتناسب مع رسالتها وأهدافها وتفتح المجال أمام توسيع عدد المستفيدين من وجود المنظمة وتستجيب لاحتياجات الاجتماعية.
 
5-4 توفير الموارد اللازمة وحسن إدارتها
يتوقف نجاح أي منظمة على توافر الموارد اللازمة لتحقيق أهدافها، ومن ثم كان توفير الموارد على رأس مسؤوليات مجلس الإدارة. ومن المشاكل التي تعاني منها كثير من المنظمات هي اعتماد الهيئة الإدارية على المدير التنفيذي أو مدراء البرامج في توفير الموارد المالية للمنظمات. إن جمع الأموال بطريقة فعالة يعد أحد المعايير الأساسية لقياس مدى قدرة الهيئة الإدارية والتزامها وتأثيرها، ومن ثم فإن كل عضو من أعضاء الهيئة الإدارية مطالب بالتفكير والعمل على ربط المنظمة بمصادر تمويلية أو التفكير بوسائل تساعد المنظمة على توفير موارد مالية كالمساهمات الشخصية أو حملات التبرع أو مقترحات تمويل مشاريع أو استثمارات المنظمة.   ومن أجل تطوير دور الهيئة الإدارية في تنمية الموارد المالية للمنظمة فعلى أعضاء الهيئة الإدارية الاطلاع على وسائل تنمية الموارد المالية والانتساب إلى دورات تنمي من مهاراتهم في هذا المجال.
ولا يقتصر دور الهيئة الإدارية على توفير الموارد فحسب، بل يمتد ليشمل الإشراف المباشر على حسن إدارة هذه الموارد، من خلال مراقبة تنفيذ بنود الموازنات من واردات ومصاريف، سواء المتعلقة بالموازنة العامة أو بموازنات المشاريع والبرامج التي تنفذها المنظمة. وبشكل عام على الهيئة الإدارية أن توجه جزءاً من جهدها نحو تحقيق التوازن بين النشاطات التي تسعى إلى تنفيذها والبرامج التي تطبقها وتنمية كوادرها البشرية وبين إمكاناتها المالية حتى تتجنب المرور بأزمات مالية تهدد استقرار المنظمة.
ويمكن للهيئة الإدارية الاستفادة من المهارات التالية لتنمية الموارد المالية للمنظمة:
•   دعم الموارد المالية للمنظمة يبدأ من الهيئة الإدارية نفسها من خلال التبرعات الشخصية من أعضاء الهيئة الإدارية
•   إعداد قوائم بأسماء وهواتف وعناوين المؤسسات التمويلية الوطنية والعربية والأجنبية الموجودة في البلد
•   التعرف على برامج عمل المؤسسات التمويلية لوضع تصور حول الخدمات التي تقدمها المنظمة والتي من الممكن أن تمولها المؤسسات التمويلية
•   تنمية الموارد المالية للمنظمة لا يعني فقط إيراد الأموال إلى المنظمة بل يعني كذلك ضبط نفقاتها
•   تنظيم حملات لجمع التبرعات أو عقد حفل سنوي لجمع التبرعات
•   ضرورة تنويع مصادر تمويل المنظمة وعدم الاعتماد على مصدر واحد

5-5 فتح قنوات اتصال وعلاقات عامة مع الجهات الأخرى
من العوامل الرئيسية التي تدعم استقرار وأعمال المنظمة هو وجود شبكة من العلاقات العامة الواسعة لها في بيئة العمل لما توفره هذه الشبكة من جمهور واسع يطلع على إنجازات المنظمة ومن خلق آفاق تعاون وعمل جديدة مع المنظمات الأخرى.
ولأن الهيئة الإدارية هي حلقة الوصل ما بين المنظمة والبيئة المحيطة بها كان من أهم واجبات أعضاء الهيئة الإدارية استثمار الفرص المتاحة لتقوية علاقات المنظمة والتعريف بها وبأهدافها وخلق فرص للعمل في إطار تحالفات من المنظمات الأخرى التي تجتمع على نفس الأهداف أو من خلال استقطاب اهتمام الشخصيات العامة أو الجمهور إلى تلك الأهداف.

5-6 تقييم أداء المنظمة
تعتبر عملية التقييم مهمة رئيسية تساعد المنظمة على التأكد من تحقيقها للغايات التي أنشئت من أجلها، كما تساعدها على التحقق من مستوى الخدمات التي تقدمها ومدى تأثيرها على بيئة العمل المحيطة بها، كما أن عملية التقييم تساعد المنظمة على تحديد وضع المنظمة ومدى قدرتها على تنفيذ نشاطات أخرى، كما يفيد التقييم باستقاء الدروس والخبرات من التجارب التي مرت بها المنظمة لتستفيد منها في نشاطاتها المستقبلية.
من يقوم بعملية التقييم؟
من الصعب أن تتولى الهيئة الإدارية عملية التقييم كلها بمفردها نظراً لانشغالها بقضايا أخرى، وبالتالي تلجئ الهيئة الإدارية إلى أطراف داخلية في المنظمة للقيام بهذه العملية كالمدير التنفيذي أو العاملين بالمنظمة، ولكن لابد من إشراف أحد أعضاء الهيئة الإدارية على إجراءات التقييم.
متى نقوم بالتقييم؟
لا يوجد نموذج موحد لوقت القيام بعملية التقييم، فيمكن أن نقيم بعد إنجاز كل نشاط تقوم به المنظمة، أو أن يكون التقييم سنوياً أو أكثر من ذلك خاصة إذا كانت المنظمة تنفذ برامج أو نشاطات طويلة المدى. وإجمالاً، فإن أنسب الطرق للتقييم تلك التي تحدث كل عام، ولكن يمكن إجراء تقييم كلما اقتضت الضرورة ذلك كأن يشعر أعضاء مجلس الإدارة بضرورة تقييم أداء أحد البرامج أو النشاطات أو أداء المنظمة ككل.
ماذا نقيم؟
يمكن أن تشمل عملية التقييم كافة جوانب عمل المنظمة، وفيما يلي عرض للجوانب الرئيسية التي من المفترض أن يتناولها التقييم:
•   ما الأهداف التي حققناها؟
•   كيف حققنا الأهداف وهل هناك طرق أفضل للوصول إلى أهدافنا؟
•   كيف كان دور الهيئة الإدارية في قيادة المنظمة؟
•   كيف كان أداء  المدير التنفيذي والعاملين في المنظمة؟
•   ما الوضع المالي للمنظمة؟
ما هي نتائج التقييم؟
يتم عرض التقييم على الهيئة الإدارية مدعماً ببعض الملاحظات والمقترحات، وتقوم الهيئة بالاطلاع عليه واتخاذ القرارات المناسبة، مثل:
•   تعديل الجوانب التي يمكن تعديها.
•   تغيير الجوانب التي لا يمكن تعديلها.
•   الاستفادة من التجارب السابقة.
•   وضع ملاحظات تطويرية للعمل.

ثانياً: اللجان الفرعية

اللجان الفرعية هي اللجان التي تنشئها الهيئة الإدارية للقيام بمهام محددة، وهناك لجان فرعية دائمة تتولى تنفيذ مهام دائمة للمنظمة، وأخرى مؤقتة ينتهي وجودها بانتهاء السبب الذي أنشئت لأجله. وتعتبر اللجان الأداة الرئيسية التي تلجأ إليها المنظمات لتنفيذ برامجها ونشاطاتها، ولا يوجد نظام موحد لعدد ونوع ومهام اللجان في المنظمات، بل يتم الاعتماد في تشكيلها عادة على احتياجات المنظمة.

معلومات عامة حول اللجان:
•   من الأفضل أن تعقد اجتماعاتها مرة كل شهر
•   تضم عضواً أو اثنين من أعضاء الهيئة الإدارية والباقين من الهيئة العامة
•   أن لا يكون أحد أعضاؤها عضواً في أكثر من لجنة


وفيما يلي عرض لأهم أنواع اللجان وأبرز مهامها:
1-   لجنة السياسات العامة
وهي اللجنة التي تتولى رسم السياسات العامة للمنظمة، وتتولى وضع الخطط الاستراتيجية لها بتكليف من الهيئة الإدارية. وتهدف هذه اللجنة إلى تحديد معالم الطريق الذي ستسلكه المنظمة لتحقيق أهدافها كما تهدف إلى التأثير في السياسات العامة في المجتمع بما يخدم أهداف المنظمة.
2-   لجنة العضوية
وهي اللجنة التي تتولى متابعة تقديم الخدمات للأعضاء وتحصيل اشتراكاتهم السنوية، كما تسعى هذه اللجنة إلى المحافظة على أعضاء المنظمة وزيادة عددهم من خلال الاتصال بأفراد جدد وعرض العضوية عليهم، كما تقوم بتطوير الخدمات التي تقدم للأعضاء بما يكفل استمرار استقطاب الأعضاء الموجودين واستقطاب غيرهم. كما تقوم هذه اللجنة بتحقيق التواصل بين المنظمة وأعضائها.

3-   لجنة تنمية الموارد المالية
وهي اللجنة التي تباشر تحديد الموارد المطلوبة لاستمرار المنظمة وتنفيذ برامجها ونشاطاتها، وتضع الخطط المناسبة لتنمية موارد المنظمة المالية من خلال الوصول إلى طرق ومصادر تمويلية كحملات جمع الأموال والتبرع والتعرف على مؤسسات تمول مشاريع تنموية.
4-   لجنة العلاقات العامة
وهي اللجنة التي تتولى تقوية علاقات المنظمة بمحيط العمل الذي تعمل به، وتعد ما يلزم من كراسات تعريفية بالمنظمة وأهدافها وتقارير سنوية أو دورية تصف حجم نشاطات المنظمة ليتم توزيعها على الفئات التي تستهدفها المنظمة سواء أفراد أو منظمات أخرى.
5-   لجنة البرامج والمشاريع
وهي اللجنة التي تقوم بعملية تطوير برامج ونشاطات المنظمة، كما تتولى اقتراح مشاريع وبرامج جديدة للمنظمة من دورات وورش عمل وندوات ومؤتمرات وغيرها من أشكال النشاطات.
6-   لجنة الدراسات والأبحاث
وهي اللجنة التي تتولى إعداد الدراسات والأبحاث الخاصة باهتمامات المنظمة، كما تقوم بإعداد قواعد المعلومات ذات الموضوعات المتصلة بمجال عمل المنظمة.
7-   لجنة الوعي العام
وهي اللجنة التي تهتم بتوعية الرأي العام بالقضايا التي تتناولها المنظمة واستخدام الوسائل الإعلامية المناسبة لخلق رأي عام مشترك حول هذه القضايا.
8-   لجنة التطوع
وهي اللجنة التي تتولى رفد موارد المنظمة بالجهود التطوعية ووضع نظام لامتيازات المتطوعين. وتقوم هذه اللجنة بإعداد سجلات بالمتطوعين وتحفظها في مقر المنظمة.

ثالثاً: الإدارة العامة

وهي عبارة عن مجموع الإدارات الفرعية والهياكل الوظيفية في المنظمة.
1-   المدير التنفيذي
وهو الشخص الذي يتم تعيينه من قبل الهيئة الإدارية ضمن مواصفات شخصية وعلمية عالية تؤهله من تنفيذ والإشراف على تنفيذ أعمال المنظمة المتنوعة ومتابعة إدارة أجهزتها والتنسيق فيما بينها، وفيما يلي عرض لأبرز المهام التي يقوم بها المدير التنفيذي:
•   دعم إدارة ومهام الهيئة الإدارية من خلال توفير الاستشارة والتوصيات والمعلومات لها ومساعدتها في عملية التقييم
•   تحقيق التواصل بين الهيئة الإدارية وبين العاملين في المنظمة
•   يعد تقارير عن إنجازات المنظمة ويعرضها على الهيئة الإدارية في اجتماعاتها الدورية
•   يساعد في إعداد جدول اجتماعات الهيئة الإدارية بالتنسيق مع المعنيين
•   ينسق مع رؤساء اللجان حول اجتماعاتها ونشاطاتها
•   يحدد مع المعنيين احتياجات المنظمة من موظفين ومعدات ويضع المواصفات المطلوبة
•   تجميع وتوزيع المعلومات على الهيئة الإدارية والعاملين وأعضاء المنظمة
•   مساعدة المعنيين بإعداد التقرير الإداري والمالي السنوي للمنظمة
•   يضع نظام العمل لإدارات المنظمة ويشرف على أعمال تلك الإدارات
•   متابعة إدارة الموارد البشرية والمالية للمنظمة
•   وضع نظام العمل والعلاقات الوظيفية في المنظمة والإشراف على حسن تطبيقه
•   يعقد اجتماعات دورية للعاملين والمتطوعين ليزودهم بالمعلومات وللاستماع إلى اقتراحاتهم وتوصياتهم
•   يتابع بشكل مباشر أعمال وإنجازات العاملين ويطلب منهم إعداد تقارير تصف إنجازاتهم
•   يطلب من العاملين وضع خطط عمل لهم ويناقش إجراءاتها معهم
•   يقوم بعمل تقييم دوري لأداء الموظفين ويطلع رئيس الهيئة الإدارية على نتائج هذا التقييم
2-   إدارات المنظمة
تتنوع إدارات المنظمة اعتماداً على حجم المنظمة وطبيعة عملها وإمكاناتها، وبشكل عام تضم المنظمات الإدارات التالية:
- إدارة شؤون الموظفين: تقوم هذه الإدارة بتحديد المهام المطلوب إنجازها في المنظمة وتحديد الأشخاص الذين سيقومون بتنفيذ هذه المهام والمواصفات والمهارات التي من الواجب توافرها بهم لتنفيذ ما هو مطلوب منهم، كما يقوم هذا القسم بإعلام العاملين بسير أعمال المنظمة ووضع نظام عمل يقدم لهم وصفاً مفصلاً لكل إدارة أو قسم في المنظمة. كما يضع هذا القسم نظام ترقيات وحوافز العاملين.
- الإدارة المالية: هي الإدارة المعنية بالتخطيط والتنظيم للشؤون المالية والمحاسبة في المنظمة وإعداد الكشوفات المحاسبية الخاصة بالنفقات والواردات لمالية المنظمة وإعداد الموازنات السنوية.
- إدارة المعلومات والتكنولوجيا: هي الإدارة المعنية بتوفير قواعد المعلومات وتجميعها وفهرستها وكل الشؤون ذات العلاقة بتوفير المعلومات وطرق إيصالها وبالتحديد الطرق التي تعتمد على تكنولوجيا المعلومات.
- إدارة العلاقات العامة والتسويق والإعلام: تقوية العلاقات الداخلية للمنظمة بين الهيئة ومنتسبيها، وكذلك العلاقات الخارجية للمنظمة مع الهيئات الأخرى التي تسعى المنظمة للتعامل معها، واستخدام كافة وسائل الإعلام والاتصال للتعريف بالمنظمة وغاياتها.

3-   إدارة الموارد البشرية

-   التوظيف والوصف الوظيفي
يعكس توظيف شخص ما الحاجة الماسة إلى مؤهلاته وخبراته ومهاراته، في أحد أقسام الجمعية. وليكون الاختيار صحيحا يجب أن تشمل عملية التوظيف من العناصر التالية:
   تحديد الحد الأدنى من المتطلبات قبل الإعلان عن الوظيفة.
   إجراء مقابلات واعتماد آلية اختيار من قبل لجنة خاصة، ثم تقييم الأشخاص اعتمادا على متطلبات المؤسسة، آخذين بعين الاعتبار عدم التحيز عند الاختيار .
فالاختيار الجيد للموظفين يتم وفق حاجة العمل ومضمونه، كما أن التخطيط للأشخاص الجدد أمر ضروري قبل بدئهم بالعمل ويتوجب تعريفهم قبل مباشرتهم العمل بأقسام المنظمة وبرامجها والعاملين فيها.
ولتحديد مهام ومسؤوليات الموظف في المنظمة فإنه عادة ما يتم اللجوء إلى إعداد وصف وظيفي لكل العاملين فيها، ومن أهم مواصفات الوصف الوظيفي هو أنه يصاغ بطريقة واضحة ومحددة ومرنة ويستعمل لغة غير غامضة أو تتحمل عدة تفسيرات، ولوضع وصف وظيفي دقيق يجب أن يتضمن الأمور الرئيسية التالية:
•   عنوان الوظيفة:مدير تنفيذي، مدير برامج، مدير مشاريع، باحث، باحث مساعد، سكرتير...إلخ.
•   الغاية من الوظيفة: وهي عبارة عن ملخص لطبيعة الوظيفة والأهداف التي تتوقع المنظمة من هذه الوظيفة تحقيقها ومجال عمل هذه الوظيفة.
•   المواصفات والمهارات: وهي عبارة عن المهارات الأساسية الواجب توافرها في الموظف لأداء هذه الوظيفة، كالخبرات والشهادة العلمية واستخدامات الكمبيوتر والمهارات الشخصية الأخرى.
•   المهام: ويعرض هذا القسم من الوصف الوظيفي كافة المهام والمسؤوليات الرئيسية والمستمرة والفرعية لهذه الوظيفة، ويتم عرضها حسب الأهمية.
•   العلاقات والأدوار: ويحدد هذا القسم علاقة هذا المسمى الوظيفي بباقي المسميات الوظيفية التي يتصل عملها به، ويحدد دور كل منها.

-   تدريب الموظفين
يجب أن تسعى المنظمة وبشكل مستمر إلى رفع كفاءة العاملين فيها وتدريبهم على مواضيع تساعدهم على رفع أدائهم النوعي، ضمن إطار يحقق العدالة بين الموظفين. فتدريب الموظفين وصقل مهاراتهم أو إكسابهم مهارات جديدة من المواضيع الهامة التي يجب أن توليها المنظمة اهتمامها لما سينعكس ذلك على تنمية قدرات كوادرها البشرية. وتتنوع المواضيع التي يمكن تدريب العاملين عليها فمنها ما يتعلق بالمهارات الشخصية والإدارة واستخدامات الكمبيوتر، وغيرها. ومن المفضل أن يقوم مدراء الدوائر بالتنسيق مع المدير التنفيذي بتحديد الاحتياجات التدريبية التي يحتاجها موظفو المنظمة من فترة لأخرى.

-   وسائل ومهارات تحفيز الموظفين
التحفيز هو مجموعة الدوافع التي تدفعنا لعمل شيء ما، فالمسؤول لا يستطيع أن تحفز مرؤوسيه ولكنه يستطيع أن يوجد لهم أو يذكرهم بالدوافع التي تدفعهم وتحفزهم على إتقان وسرعة العمل.
وهناك عدّة عوامل تأثر على الموظف؛ أولاً، شعور الموظف أنه جزء لا يتجزأ من هذه المنظمة. نجاحها نجاح له وفشلها فشل له، فإذا استطاع المسؤول أن يوصل تلك المفاهيم إلى العاملين معه فسيكون قد وضع يده على أكبر حافز لهم، فهم لا يعملون لصالح المسؤول بل هم يعملون لصالح المنظمة ككل. ثانياً، اقتناع كل موظف في المنظمة أنه عضو مهم فيها. فمهما كان عمله صغيراً فلا يوجد أبداً عمل تافه، فإذا شعر العامل بأهميته بالنسبة للمنظمة التي يعمل فيها سيكون ذلك دافعاً كبيراً لتحسين أدائه في عمله، بل سيزيده إصراراً على الابتكار في كيفية أدائه لذلك العمل. ثالثاً، وجود مساحة للاختيار. لابد للمسؤول الناجح أن يترك مساحة للاختيار للعاملين معه، فيطرح عليهم المشكلة، ويطرح بدائل لحلها، ويستشير العاملين معه حتى إذا وقع اختيارهم على بديل من البدائل المطروحة عليهم تحملوا مسؤوليتها مع المدير، وأصبح لدى كل واحد منهم الحافز القوي على إتمام نجاح ذلك العمل.

وهناك عدّة طرق لتحفيز الموظفين، كطريقة التخويف بأن يصف لهم المسؤول الصعاب التي تحيط بعمل المنظمة وإدراك الوقت لهم وغيرها من وصف المخاطر، أو عن طريق المكافآت والحوافز المادية، أو عن طريق إتاحة الفرصة لهم بالمشاركة في صنع القرار أو اتخاذه.

-   تقييم أداء الموظفين
من المفترض أن يقوم المدير التنفيذي من فترة إلى أخرى بإجراء تقييم لأداء العاملين في المنظمة، ويقوم بذلك من خلال إعداد تقرير تقييمي لهم يتضمن عناصر رئيسية يحددها هو حسب احتياجات العمل داخل المنظمة وحسب المسمى الوظيفي لكل عامل في المنظمة.
وتقوم بعض المنظمات بالطلب إلى العاملين فيها بإعداد تقرير تقييمي للأعمال التي أنجزوها خلال مدة معينة عادة ما تكون ثلاثة أشهر.
وفي كلتا الحالتين، على المدير التنفيذي أن يراجع هذه التقارير ويجعلها أساساً لمكافأة العاملين أو لفت انتباههم للتقصير الحاصل من طرفهم في إنجاز المهام المطلوبة منهم. وتعتبر هذه التقارير من الوثائق الهامة التي تساعد المنظمة على تحديد إمكانات مواردها البشرية وبالتالي تحديد احتياجاتها في هذا المجال من تطوير وتحسين.

13

منتدى العلوم الإدارية / أهمية المنشأت الصغيرة

« في: أغسطس 17, 2003, 03:15:32 صباحاً »

أهمية المنشأت الصغيرة

•   إذا نظرنا حولنا إلى عالم الصناعة والتجارة عالم الأعمال سنجد شركات ومؤسسات أجنبية ووطنية يمكن وصفها بالعملاقة نظراً لضخامة روؤس أموالها ، وجيوش العالمين بها وتشعب وتنوع مجالات نشاطها ، وأماكنها على خريطة العالم ، وكذلك سنجد عدداً أكبر بكثير مما يمكن أن نسميه بالمنشأت الصغيره التي تتميز بصغر رأس المال وقلة عدد العالمين ومحدودية مجالات النشاط وإنحصارها في نطاق جغرافية محدودة .

ولكن هناك حقيقة مهمة ، أن الحجم ليس هو المعيار للحكم على كفاءة وحسن الإدارة فليست كل الشركات العملاقة بالضرورة أكثر ربحاً أو أعلى إنتاجية ، كذلك لايعني صغر الحجم بالضرورة تضاؤل العوائد المالية والإنجازات الإقتصادية التي قد تحققها المنشأة الصغيرة بالقياس إلى ما أستثمر فيها من أموال وموارد متنوعة .

نستطيع القول – بشكل عام – أن أغلب المنشأت العملاقة كانت في بدايتها صغيره . .وبالإدارة المتميزة أستطاعت أن تنمو وتتفوق .

وتحتل المنشأت الصغيره في عد من الدول النامية أهمية كبرى حيث إن النمط الأكثر إنتشاراً بين منشأت الأعمال في ميادين التجارة والصناعات الصغيرة (( الخفيفة )) والخدمات .

وتزداد أهمية المنشأت الصغيرة لأسباب أخرى ..
1.   إمتداد أنشظة هذه المنشأت لتشمل كافة القطاعات الإقتصادية في المجتمع ، أي في قطاعات الصناعة والتجارة والزراعة والمقاولات والتجارة .
2.   تتنوع الأنشظة والأعمال التي قد تزاولها المنشأة الواحدة وخاصة في مجال المقاولات مثال ذلك أن تقوم المنشأة في مجال المقاولات مثل ذلك أن تقوم بأعمال التشييد والبناء وكافة الأعمال المتممة لها كردم والحفريات وفي نفس الوقت تقوم بأعمال تجارية مثل توريد ومستلزمات البناء .
3.   تسير هذه المنشآت في تنظيم أعمالها على نمط تنظيم الرجل الواحد THE ONE MAN ORGANIZATION فالمالك هو المدير في أغلب الأحوال وهو المصدر الأساسي لتحديد الهدف وإتخاذ القرارات في مجالات العمل المختلفة وبالتالي تتوقف قدراتها على النجاح والمساهمة في الإقتصاد الوطني على كفاءة القائمين على إدارتها .
4.   بساطة التنظيم المستخدم والإعتماد على التنظيم الغير رسمي بشكل أساسي حيث تظهر أهمية المدير المالك في نجاح المنشأة وتدخلة في كافة الأعمال التنفيذية بها . تمثل المنشأت الصغيرة أحد أهم مجالات الإستثمار التي يتمكن المواطنون خلالها من إستثمار مدخراتهم وتوظيفها ف يأنشظة إنتاجية تساهم في تنمية الإقتصاد الوطني .
5.   كذلك تعتبر المنشأت الصغيرة مجالاً رحباً لتحقيق أهداف تشغيل الشباب إذا يمكن أن يعمل بها مئات الألأف من الراغبين في العمل دون إنتظار للحصول على وظائف في وقت تقل فيه فرص التوظيف .

(((( المنشأة الصغيرة SMALL ENTERPRISE عنصر أساسي في البناء الإقتصادي في كثير من دول العالم وتتميز بملامح خاصة تجعلها أقدر على النجاح في كثيرمن مجالات الإنتاج للسلع والخدمات بما يتوافر لها من المرونة وسرعة التحكم للتكيف مع الظروف وإستثمار الفرص . لذا تتجة كثير من الشركات الكبرى إلى تقسم نفسها إلى عدد كبير من المنشأت الصغيرة  ))))

والقول المأثور
الصغير أجمل
SMALL IS BEAUTIFUL


شكراً للجميع ..


إداري

14

منتدى العلوم الإدارية / الإستراتيجيات الخاصة بتوقيت الشراء- مشتريات ومخازن

« في: أغسطس 16, 2003, 05:13:10 مساءاً »

الإستراتيجيات الخاصة بتوقيت الشراء ..

1-إستراتيجية الشراء (( من اليد للفم ))
وهي إستراتيجية تحاول بها المنشأة تقليل مستوى المخزون لديها وبالتالي تقلل من عدد أوامر الشراء وتشتري فقط الضروريات  . وهذه الإستراتيجية تتلاءم مع حالة الركود وتقلبات الأسعار .

** مخاطر هذه الإستراتيجية :-
أ- قد ينفد المخزون .
ب- قد ترتفع التكاليف نتيجة الشراء المتكرر .
ج- لاتمكن المنشأة من الإستفادة من خصم الكمية .


2-إستراتيجية الشراء (( وفقاً للإحتياجات الحالية ))
وتبعاً لهذه الإستراتيجية يتم تحديد المواد أو الإصناف المطلوب شراؤها وذلك تلبية للإحتياجات الحالية من هذه المواد .

3-إستراتيحية (( الشراء للمستقبل ))
وهنا يمكن شراء المواد بكميات تتجاوز الإحتياجات الحالية ويتك إستخدام هذه الإستراجتيجية إذا كان توفر إحتياجات المستقبل يتم عن طريق أسواق غير مستقره تتغير أسعارها بإستمرار مما يسمح للجهة المشترية بالإستفادة من بعض المزايا السعرية الحالية .

4- إستراتيجية (( الشراء للمضارية ))
وفقاً لهذه الإستراتيجية يتم شراء مجموعة من المواد والصناف وتخزينها من أجل تحقيق أرباح نتيجة بيعها بسعر أعلى من سعر الشراء ، ولاتعد هذه الإستراتيجية من بين الإستراتيجيات المقبولة التي يجب أن تستخدمها إدارة الشراء في المشروعات الصناعية .
أما شكل المضاربه المقبولة فيتمثل في قيام إدارة المشتريات بشراء كميات تزيد عن حاجتها الحالية أملاً في الحاجة لها مستقبلاً تحقق ربحاً نتيجة الشراء بالأسعار الحالية .

5- إستراتيجية (( إحتواء الأخطار والتكاليف ))
تتمثل هذه الإستراتيجية في إنتهاج مجموعة من الوسائل أو التطرق التي يمكن من خلالها تقليل الأخطار والتكاليف ويجب أن يفهم أنه كلما إتجهت مستويات التكلفه للإنخفاض كلما زادت إحتمالات الخطر للمواد فتنخفض الأسعار وتكون غير جيدة .

تقليل الأخطار وإحتوائها :-
1- التنميط أو وضع مواصفات محددة ومقبولة لجودة المواد المشتراة لأن ذلك يقلل من إحتمالية عدم الجودة التي قد ترفع مستوى الخطر كما يحقق التنميط وفراً في التكاليف .
2-خطابات أو شهادات الضمان التي توضح مدى صلاحية وجودة المواد المشتراة .
3- الدخول في تعاقدات معقولة من حيث السعر والجودة مما يقلل ردجة الخطر .
4- الشراء التعاوني أو الجماعي (( الجماعة )) الذي يخدم أكثرمن قسم وهذا النوع يبق عادة  في مشروعات الخدمات كالتعليم والمستشفيات ولاشك أن ذلك يقلل من التكاليف حيث تكون أسعار المشتريات منخفضة .
5-سن التشريعات التي تحد من إرتفاع الأسعار خاصة حالات التضخم.


إداري

15

منتدى العلوم الإدارية / ملامح صياغة الخطة

« في: أغسطس 16, 2003, 04:52:53 مساءاً »

أضحت المنافسة الشديدة في عالم اليوم بالإضافة إلى تعقد ظروف العمل دافعًا مهمًا لمتخذي القرار - أيًا كان مدار عملهم- إلى عدم الإقدام على اتخاذ قرار إلا بعد صياغة الخطة التي تقرب لهم خطوات المستقبل وتفتح لهم خيارات أوسع تتيح لهم اتخاذ القرار الأقل كلفة والأكثر ربحًا و التخطيط يعد الوسيلة الناجحة لصناعة قرار ذو قيمة ربحية أعلى ومخاطر أقل، وأي بناء تخطيطي لايمكن أن يتم بدون أسس يرتكز عليها ومن هنا سنحاول التطرق إلى أهم الأسس التي ترتكز عليها العملية التخطيطية وأبرز جوانب نجاحها حتى يتسنى لنا أن نبدأ في تلمسها في جوانب حياتنا المسلمة كلها :

يعرف دور الخطة
بأنها: ( عملية إعداد مجموعة من القرارات لمواجهة المستقبل .. وتوجيهه إلى تحقيق أفضل الأهداف ) وبذلك التعريف يظهر لنا أن التخطيط يسعى إلى تحقيق الهدف وذلك عبر تحديده ورسم ملامحه بشكل واضح جلي يسهل معه قياسه كميًا، وهذا الوضوح بدوره سيكون المحرك الرئيس قي صياغة أي خطة في إطار أي تنظيم ولعل نظرة بسيطة إلى واقع التجربة العربية الحاكمة وعلاقتها بالسلطة يتضح بما لا يدع مجالاً للشك كيف أن الفعل الحضاري العربي متوقف عن النمو المؤثر الإيجابي بسبب ضبابية الهدف بين القائد وبين الإنسان الفاعل المنفذ...الذي لا يعرف ماذا يراد منه حتى اللحظة وما هي ملامح خطة الوصول للهدف المراد تحقيقه! وهنا نفرق بين خطة علمية وبين قرار آني لحظي عشوائي التركيب.
وهذا المثال بدوره ينسحب على المؤسسات التجارية الخاصة كذلك، فإذا ما قررت الإدارة العليا زيادة الإنتاجية بمعدل 10% مثلا بعد دراسة لإمكانات واحتياجات المؤسسة ثم تركت الموظفين دون أن توضح لهم هذا التوجه الخططي الجديد وملامح صياغته وتحديد دور كل فرد داخل إطار التنظيم المؤسسي حتى تكتمل العملية للوصول للهدف الجديد فهل يتوقع أن تنجح خطة كهذه؟

مقومات التخطيط:
لابد لنجاح أي عملية تخطيط من توفر مقومات و إمكانات يستطيع المخطط تشكيلها في خدمة هدفه النهائي وهذه الإمكانات سواء أكانت موارد طبيعية أو مالية أو كفاءات بشرية أو تقنية تتطلب منا حسن تنظيم وإدارة وموائمة بين مانحتاج إليه في سبيل نجاح الخطة وبين ما نملك على أرض الواقع وكيف نضخ مزيد من الإمكانات ونبحث عنها في حال عجزت إمكاناتنا الحالية عنها لتسهيل القيام بدورنا بحيث تصب كلها في تحقيق الهدف .

خطوات التخطيط:
* حدد ملامح هدفك بشكل دقيق وارسم تصورك لشكل هذا الهدف
* ابدأ بجمع المعلومات عن هدفك...أفضل وسائل تحقيقه .. إمكاناتك .. احتياجاتك ..
* ابدأ بتحليل وموازنة بين هذه الإمكانات والاحتياجات ثم رتب أولويات سير خطتك .
* ضع خطتك في شكل يتيح لها القياس كميا حتى تستطيع التأكد من حجم الإنجاز ومدى موائمته لتصوراتك السابقة .
* ابدأ بقراءة المستقبل استنادا على ما تحمل من معلومات سابقة وذلك بوضع كل الاحتمالات الممكنة
* ضع خطط بديلة لكل توقع تهدف منها لتقليل الخسائر ومن ثم الالتفاف للعودة لمسار خطتك مرة أخرى
* اجمع كل الآراء حول ما خططت له قبل البدء بالتنفيذ
* ابدأ متوكلاً على الله بتنفيذ الخطة : وهذه المرحلة هي التي تتيح إنزال كل التصورات النظرية على أرض الواقع وهي مرحلة دقيقة تفشل كثير من المؤسسات والجماعات والدول في تحقيقها بسبب ضعف الاهتمام بالمعلومات التي تبنى على أساسها الخطط .
* المتابعة والتقييم: فالمتابعة الدقيقة هي التي تتيح تعديل أي انحراف قد يطرأ على الخطة بحيث تظل مقياسًا نابضًا ومقودًا لحركة خطتك يوقف جموح تنفيذها، وقد يفاجأ المشرف باستحالة تحقيق الهدف على أرض الواقع فينبغي عليه أن يكون صادقا وأن يرجع للبحث عن هدف ممكن التحقيق فالعودة للحق خير من إهدار جهود موظفيك هباءً بسبب خطأ في التقدير .

كيف تكون مخططًا ناجحًا؟
1-تلمَّس من سيرة الرسول - صلى الله عليه وسلم - المجال الحيوي للخطة منذ بدء الدعوة السرية حتى بناء الدولة الإسلامية فكل منعطف يحمل نموذجا خططيا بارزا بإمكان المخطط المسلم الاستفادة منها.
2-بذل أقصى الجهد ثم التوكل على الله متيقنا النجاح بإذنه تعالى .. بحيث توازن بين هذه الثقة وبين سلوكك الخططي الذي يضع كل الاحتمالات نصب عينيك.

3-ضع في اعتبارك أسوأ الاحتمالات.. ابدأ بوضع خطة مناسبة لتقليل الخسائر ومن ثم العودة لمواصلة الهدف الأسمى .
4-لابد من معرفة عميقة بالأهداف بعيدة المدى للخطة فموقع كالإسلام اليوم مثلاً لا يمكن لواضع خطة بنائه أن يكون ذا هدف لحظي بل هو في مضمونه وقراءته يلتقي بهدفه هذا و يتجاوز في تراكماته النتائج التي يحققها الموقع في هذه الأيام ويشكل في طريق هدف الأمة الإسلامية - البعيد المدى- لبنة توضع في مسار تحقيقه .
* لابد من امتلاكك لروح المبادرة
* قدرتك على تقسيم العمل وتخصيصه ووضع كل فرد داخل إطار التنظيم بما يتلاءم وإمكاناته ويحدد مدى اقترابك من خطوط النجاح الخططي المستهدف.
* معرفتك التامة بالمؤثرات المحيطة بك كمخطط سواء أكانت داخلية من بيئة العمل نفسها أو خارجية سواء أكانت سياسية أو اقتصادية أو اجتماعية تساعدك على صناعة إطارك الخططي في جو أقل مخاطرة .
*-لا تبدأ بوضع خطة لم تتعرف قبلها على آراء فريق عملك
* لكل فرد هدف خاص به والمخطط الناجح هو من يستطيع أن يوجد رابط تقاطعي بين كل أهداف الأفراد الخاصة وهدف المنظمة العام سواء أكانت دولة أو مؤسسة خاصة أو أسرة مسلمة.

وأخيرًا : لايعني التخطيط رسم دقيق لكل ماقد يواجهك من صعوبات، فقد يفاجأ المخطط بانحرافات غير متوقعة والذكاء الخططي يعني فيما يعنيه مدى مرونة هذه الخطة لتحمل أي تغيير قد يطرأ في مسارها بأقل التكاليف ومن ثم قدرة هذا التغيير في المسار على الوصول إلى نفس الهدف المحدد وبأقل تكلفة .