Advanced Search

عرض المشاركات

هنا يمكنك مشاهدة جميع المشاركات التى كتبها هذا العضو . لاحظ انه يمكنك فقط مشاهدة المشاركات التى كتبها فى الاقسام التى يسمح لك بدخولها فقط .


مواضيع - abo_alhasan

صفحات: [1]
1
السلام عليكم و رحمة الله وبركاته ...

اخوتي و اخواتي ...

كيف يمكنني ان اوجه ابناء بلدي الى حب الوطن و الانتماء له بعيدا عن ما جلبه لنا الاحتلال من الطائفية و العنصرية التي  هي جديدة تماما علينا و لكن دائما و في كل مجتمع تجد من الناس من يتبنى هذه الافكار و ما شابهها ...

كيف اقنع الناس و الشباب خاصة ان المال العام هو مرده له قبل ان يكون لغيره و يعود بالفائدة عليه قبل غيره ... فمن الواجب المحافظة عليه ...

كيف اقنع الشباب بالقيام باعمال التنظيف و اصلاح الشوارع و ترميم الابنية من خلال دوافع داخلية نفسية ...

علما انني قوي جدا في اسلوبي في الاقناع ..

 و لكنني اطلب طرق غير مباشرة اذ ان هنالك بعض الناس بمجرد احساسه انك سوف تبدي له نصيحة ... فأنه يتخذك عدوا له و ينتقل من موقع الزميل او الصديق الى موقع الخصم و يبدا بالدفاع عن ثوابته حتى اذا كان يعرف انه انت صح ...

 اريد طريقة تخليني اقدم نصيحة او اطلب طلب باسلوب يخاطب العقل الباطل لا الظاهر بحيث اخلي الشاب يقتنع بالفكرة اكثر حتى مني بدون حتى ما يحس انه هذه فكرتي بالاساس ...

اذا عدكم اي شيء ... ارجوا ان استفاد من كرمكم .... لان هذا الموضوع متوقف عليه مستقبل بلد ...

علما انني شاب لم اتعدي 25 من عمري يعني اقدر اتقرب من الشباب اكثر من اي مدرس او استاذ او حتى شيخ او داعية لاننا من اعمار متقاربة فرص الحوار بيننا اكبر ... و استعداد بعضنا للتاثر بالبعض الاخر كبير جدا ... علما اننا لا نلتقي دائما بسبب الضروف القاسية و القصف و حضر التجوال الدائمي تقريبا ...

 يعني كلما كانت الطريقة ذات تطبيق سهل و سريع و مفعول و تاثير كبير كان هذا افضل ...

و مشكورين مقدما ..........


اخوكم ابو الحسن  ':cool:'  سابقا  '<img'>  حاليا

2
"فورد" والنظارة الإدارية السوداء
برغم ما يشهده العالم حالياً من متغيرات في عالم الأعمال، مما يجعل المؤسسات تلهث من أجل بناء هياكل إدارية قوية، وتدريب العاملين بها لموائمة هذه التغيرات وكذلك اعتناق مفاهيم وأساليب إدارية متطورة -وهذا على عكس ما ساد في الماضي- انهارت أمامها بعض المفاهيم الإدارية القديمة وحلت محلها أنماط إدارية حديثة، تتبنى مناهج متطورة الأمر الذي جعل المؤسسات تنقسم إلى أنماط ثلاث:

مؤسسات ابتكاريه قائدة (رائدة).

مؤسسات تسعى لمواكبة هذا التقدم (متكيفة).

مؤسسات تحيا في الظل (تشرف على الفناء).



والسؤال هنا أين يوجد هذا النوع الأخير؟ وما هي نظرياته أو نظراته؟ والأمر ببساطة أن هذا النوع الأخير من المؤسسات يوجد بيننا في جميع قطاعاتنا، أما نظرياته أو نظراته بالمعنى الأدق فإنه يقود نظرات إدارية غير عصرية، بل يمكن أن نقول إنه لا يؤمن بالإدارة أساساً، ومن هنا فإننا نسعى لأن ندخل في أعماق هذه الأفكار والنظرات ونسعى معاً لإيجاد حلولاً ترتبط بإعادة النظر في الوضع الحالي للوصول إلى مؤسسات ابتكاريه قائدة.

الإدارة …شطارة !؟

قالها( أحد المديرين ) وهو يغمز بعينه اليسرى مفرقعاً أصابعه..

أكمل قائلاً :

"إن كم الإصدارات والدوريات الموجهة إلينا نحن المديرين - التي لا نقرأها بالطبع لاستغراقنا في العمل - يشعرنا بحجم من قد أضاعوا أوقاتهم ويريدون أن يضيعوا أوقاتنا معهم في لا شيء".

ثم اجتذب (مدير آخر) طرف الحديث وهو يعدل من هندامه قائلاً:

"لقد اعتدنا في شركتنا أن الإدارة هي عمل من لا عمل له، فنحن ندير شركتنا بطريقة تلقائية دون تعلم".

(مدير جداً) مستعرضاً :

"إننا يا سادة نحقق بالفعل نجاحات فأرباحنا تزداد عاماً بعد عام، والمفاجأة أننا نفعل هذا كله ولا نطبق أيّاً من النظم واللوائح الإدارية –التي أعتقد أنها عقيمة- بل إننا لا نتبنى أيّاً من المناهج الإدارية الحديثة التي تزعمونها فإن أسواقنا مستقرة إلى حد بعيد".

(مدير) بأحد شركات القطاع العام باسماً :

"إننا بالفعل نطبق تلك اللوائح والنظم والقوانين الذي لا يطبقها زميلي العزيز ولكن النتيجة كما يقرأها الجميع على صفحات الجرائد".

(مدير سابق) مقاطعا:

"أستطيع أن أقول بعد خبرة بالعمل بالشركات العامة والخاصة أن الواقع العملي يختلف تماماً عن الفهم الإداري النظري .. بصراحة إن "الاستشاريين الإداريين" يضعون حلولاً تصلح إلا لشركات اتخذت من كوكب المريخ مقراً دائماً لها".

(مهندس مدير) يضرب المنضدة بكفه قائلاً:

"لماذا ننفق جهداً ووقتاً ومالاً في تبني مبادئ إدارية ومنهج تغيير إداري؟.. يا عالم يا هوو .. لابد إن نوجه كل الجهد والوقت والمال إلى الإنتاج".

(أخر مدير) يكتم ضحكة ذات معنى:

أستطيع أن أقول بأن شركتنا والحمد لله ليس بها أي مشكلات فالوضع عال العال.

قاطعتهم قائلاً: أعزائي المديرين اسمحوا لي أن أوضح بعض الأمور…

إن الأرباح في حد ذاتها لا تعد دليلاً على نجاح الشركة، فببساطة يمكن أن تكون الأرباح مؤشراً خاطئاً في بعض الأحيان، فقد ترجع الأرباح إلى رفع الأسعار لا إلى زيادة الإنتاج أو تميز الجهود التسويقية، فلابد من مراجعة أداء الشركة من نواحي عدة كي تستطيع القول بأن شركتك في وضع متميز.

إنني لا أختلف معكم في أنكم قد تنجحون بدون تطبيق لوائح ونظم الإدارة بمعناها الأكاديمي وهذا قد يرجع إلى تطبيقكم لروح الإدارة مع عدم استخدام المصطلحات التي نستخدمها.

إنكم تعتبرون أن تنفيذ هذه اللوائح والنظم هو سبب فشل بعض الشركات؛ وذلك لان الأمر يحتاج إلى ملائمة تلك اللوائح والنظم لأهداف الشركة وتدريب مستخدميها وإعادة النظر فيها دورياً.

إنكم تعتبرون الجهد المبذول لتبنى مناهج تغيير إداري جهد ضائع، وهذا ببساطة شديدة الطريق السريع لفناء الشركات هل سمعتم بقصة "هنري فورد".

"فورد" والورم الكاذب:

إن قصة "فورد" بين النجاح والفشل ثم النجاح مرة أخرى -قد أصبحت من التراث الإداري الشعبي- إذا أجزنا هذا التعبير- فقد بدأ "هنري فورد" عام 1905 من لا شيء وبعد 15 عاماً أصبح صاحب أكبر شركة سيارات في العالم وأكثرها ربحية، فقد بلغ مركزاً قيادياً في مبيعات السيارات في جميع أنحاء العالم وبلغت أرباحه بليون دولار .

ولكن بعد بضع سنوات وبالتحديد عام 1927 تحولت الشركة إلى خراب وانهارت إمبراطورية السيارات العالمية المنيعة، ظلت تخسر لمدة 20 عاماً ، باتت غير قادرة على المنافسة خلال الحرب العالمية الثانية.

في عام 1944 تولى "هنري فورد" الحفيد وكان في السادسة والعشرين من عمره -دون تدريب أو خبرة – إدارة الشركة وبعد عامين قام بحركة انقلاب سريع أطاح بأصدقاء جده المخلصين وأدخل فريقاً إدارياً جديداً وأنقذ الشركة.

إنها ليست قصة درامية مأساوية أو قصة نجاح وفشل شخص، إنها قصة يمكن تسميتها بأنها تجربة مؤكدة في سوء الفهم الإداري لدى مديري أو مالكي الشركات دعونا نحلل الموقف بدقة أكثر.

"فورد" لماذا الفشل بعد النجاح:

لاعتقاد "فورد" الجد بأن الشركة لا تحتاج إلى مديرين وإدارة، بل كان يعتقد أن الشركة تحتاج إلى مالك ومنظم للعمل لديه مجموعة من المساعدين.

كان "فورد" أسيراً لمعتقداته، فكان لا يقبل أي حل وسط، كان يفصل كل من يجرؤ على العمل كمدير أو يصنع قراراً دون أوامر منه شخصياً.

ظلت شركة "فورد" الجد ناجحة برغم معتقداته الخاطئة لفترة لكنها لم تستمر عندما بدأت المنافسة وتضخمت الشركة بالشكل الذي لم يستطع به السيطرة عليها بشخصيته القوية وعصبيته وملياراته.

اعتمد "فورد" الجد على فكرة البوليس السري فكان يحكم الشركة عن طريق التجسس والرعب.

إنها ليست قصة "فورد" أو غيره بل هي قصة فشل كل المؤسسات التى تعتنق مفهوم "أن الشركات لا تحتاج إلى إدارة أو نظم إدارية أو حتى مديرين؛ لأن هذا ضربٌ من الإسراف ليس له داعى، وأن الرجل العظيم يمكنه حكم منظمات وهياكل أعمال كبيرة معقدة عن طريق معاونين ومساعدين".

إنها قد تكون قصتك أنت أو قصة مؤسستك التي تعمل بها ... أعزائي اعضاء المنتدى المحترمين إن الفشل والنجاح رهن التأمل بنظرة عميقة إلى داخل مؤسستك وستكتشف بنفسك أنك في حاجة إلى إعادة نظر في فكرك الإداري قبل مؤسستك ، لتنتقل بها إلى مستوى المؤسسات الابتكارية الرائدة، أو حتى لتضعها على أول طريق النجاح .ويمكن ايضا ان نطبق هذا الكلام على الناس الاعتياديين من ارباب أسر او مديري مدارس اذ ان الادارة ليست حكرا على اصحاب الشركات فقط ...

اخوكم ابو الحسن  ':cool:'

3
تفويض وتحسين اتخاذ القرارات

من الأهمية بمكان معرفة ما يجب أن يفوض من اختصاصات وسلطات الرئيس، ويمكن تحديد ذلك من خلال المعايير الآتية:
1- الأمور التي لا يمكن تفويضها بالمرة لأن الرئيس يستطيع أن يقوم بها على نحو أفضل، أو لأنها يجب أن تظل تحت رقابته لأسباب استراتيجية.
2- الأمور التي ينبغي تفويضها لأنها روتينية، ومن العبث يؤديها الرئيس بنفسه.
3- الأمور التي يمكن تفويضها للآخرين، والتي قد تتفق مع مهارتهم ومواهبهم، وهذه المعايير يمكن أن تكون مرشداً للتفكير فيما يجب تفويضه.

هذا وقد تعرض بعض رجال الفكر الإداري لبعض الموضوعات التي لا يجب التفويض فيها على الإطلاق، ولا يجوز للرئيس الأعلى في المنظمة أن يتنازل عنها عند اتخاذ القرارات بشأنها، وهي:
1- شرح وتوضيح الاستراتيجيات الهامة في المنظمة.
2- تحديد مشاكل إدارة المنظمة.
3- تحديد السياسات الإدارية.
4- التنظيم.
5- تقييم وتطوير أعمال الرؤساء الإداريين في المنظمة.
6- التنبؤ بالظروف المحيطة التي تؤثر في المنظمة.
7- تقويم الأداء الكلي للنشاط.
8- إقرار خطط المنظمة.
10- العلاقات العامة والصورة الذهنية للمنظمة.
11- برامج التطوير.
12- تصميم وتطوير الخدمات الجديدة.

هذا وما ينبغي التأكيد عليه أن التفويض لا يجب أن يكون كاملاً، وطوال الوقت، وفي جميع الظروف، ولكن هناك مواقف يتناسب معها تفويض السلطة ومنها:
1- قيام الرئيس بإجازة قصيرة سواء اعتيادية أو مرضية أو طارئة، وفي حالات الإجازات الطويلة يجب النظر إلى الموقف في ظل سياسات النقل والترقية الداخلة ضمن سياسات الأفراد، أو على أساس الندب للقيام بمهام وسلطات الوظيفة.
2- اشتراك الرئيس في أعمال تستغرق بعض الوقت كأعمال اللجان مثلاً، مما يعيقه عن القيام بمهامه خلال تلك الفترات القصيرة.
3- وجود الرئيس في مهمة قصيرة في الخارج، مما يستحيل عليه اتخاذ أية قرارات خلالها.
4- أن يكون التفويض قاصراً على مهمة معينة، مثلما يفوض مجلس إدارة الشركة أحد المديرين لإبرام عقد لشراء أصل استثماري، مما يدخل أساساً ضمن اختصاصات مجلس الإدارة.
5- أن يكون التفويض مرتبطاً بإنجاز مهمة معينة، كما لو تم تكليف أحد العاملين لمعالجة مشكلة معينة، وله أن يتخذ قراراً نهائياً بشأنها، أو أن يدير عملاً نيابة عن رئيس غائب، أو أن يكلف أحد الخبراء بوضع لائحة للعمل، ويفوض له سلطة الحصول على المعلومات اللازمة من كافة الأجهزة والعاملين فيها، ثم ينتهي ذلك التفويض بصدور اللائحة أو حتى بإعداد مشروعها النهائي.
6- أن يقتصر التفويض على التحضير العام لبعض المهام، أو إعداد الدراسات اللازمة لاعتماد قرار معين في موضوع ما، مثال ذلك أن يفوض مجلس الإدارة أحد أعضائه بالتفاوض مع عميل معين، أو الاتفاق المبدئي مع جهة حكومية فيما يتعلق بمشكلة سوف يصدر المجلس قراره النهائي فيها، وفي هذه الحالة يكون التفويض مقيداً بقرار مجلس الإدارة.

هذا وللتفويض مزايا عديدة يمكن أن نذكر أهمها فيما يلي:
1- السرعة في اتخاذ القرارات خاصة عندما يكون أصحاب السلطة الأصلية يعوزهم الوقت الكافي أو غائبون عن مقار أعمالهم، ذلك لأن المفوض إليه يتخذ القرار فوراً دون النظر إلى وقت وظروف الرئيس المختص.
2- تحقيق ديمقراطية الإدارة: حيث يشترك أكثر من مسئول – المفوض (بالشدة المكسورة على الواو) والمفوض إليه (بالشدة المفتوحة على الواو) في اتخاذ القرارات المتعلقة بمختلف جوانب المشكلة، وبذلك تكون الإدارة قريبة من أن تكون جماعية.
3- تدريب المساعدين والوكلاء وشاغلي الصف الثاني ليصبحوا مديرين في المستقبل: حيث تتاح لهم اتخاذ القرارات على نحو مستقل ولا شك أن هذا المدخل يحقق عوائد كثيرة وعلى رأسها تكوين كوادر إدارية قادرة وكفء.
4- تحقيق التقارب والتلاحم بين المستويات الأعلى – صاحبة السلطة الأصلية والمستويات الأدنى – صاحبة السلطة المفوضة – حيث يكون صاحب السلطة المفوضة مسئولاً أمام صاحب السلطة الأصلية، كما يكون الأخير مسئولاً عن نتيجة قراراته أمام الجهة التي خولت له ومنحته هذه السلطة.
5- التركيز على القرارات الأساسية بواسطة المديرين وترك القرارات الفرعية للمساعدين: وبذلك يتفرغ المديرون في المستويات الأعلى للمستويات الإدارية الأخطر والأكثر استراتيجية.

تحسين عملية اتخاذ القرارات
هناك عدة أساليب قد تحسن من عملية اتخاذ القرارات باعتبار أن اتخاذ القرارات باعتبار أن اتخاذ القرارات هو قلب الإدارة، ومن هذه الأساليب:
(1)إدارة الوقت:

يميل المديرون إلى العمل ساعات طويلة، كما أن مهامهم متنوعة ومتزايدة ويعتمدون أساساً على الاتصالات الشفوية والمكتوبة، وفي ظل كل ذلك من الضروري للمديرين أو يديرون وقتهم بكفاءة، وإلا فإنهم سينفقون وقتاً أطول على توافه الأمور وإهمال عظائم الأمور.

ويتمثل مفتاح إدارة الوقت في وضع أولويات يجبر الأفراد على تعريف الأمور عظيمة الأهمية ومحدودة الأهمية ولو بأن المديرين لم يهتموا بذلك فإنهم سيميلون إلى الانهماك في النشاطات السهلة أولاً وبذلك تتعطل النشاطات الاستراتيجية والحيوية، والطريقة الصحيحة لتحقيق هذا الهدف هو وضع قائمة بالأمور المطلوب تنفيذها والتي تتم مراجعتها كل يوم سواء في الصباح أو في المساء، بالإضافة إلى تحديد أولوية النشاط على أساس درجة أهمية مثلاً(3) ضروري إنجازه في أسرع وقت.

(2) ضروري لإنجازه وقد يتأخر إلى حد ما (1) هام ولكنه ليس بنفس أهمية النشاطين السابقين.

وهذه الأولويات يمكن أن تتغير على مدى الوقت، ففي وقت ما قد يأخذ نشاط ما رقم (1) وبعد شهر قد يأخذ الأهمية القصوى لرقم (3)، ثم يتم متابعة هذه القائمة إلى أن يتم استكمالها.

بالإضافة إلى أنه لإدارة الوقت بكفاءة فإنه على المدير أن يضع أهدافاً محددة ويحدد مواعيد لتحقيقها، ولو كان المدير يعاني من صعوبة في تحديد وقت الابتداء فإنه يمكن تحديد فترة زمنية ما لاستيفاء النشاط المبدئي المرتبط بالمهمة، والتي يستطيع بعدها تحديد وقت البداية- مما يعني أن ذلك قد يؤدي إلى الإنجاز السريع للمهمة، وكبديل يمكن للمدير أن يحدد عدة مواعيد لاستكمال كل مرحلة من مراحل المهمة.

كما أن المدير قد يخصص مواعيد محددة من اليوم للعمل بمفرده تماماً، ومن هذه المواعيد الحضور مبكراً للعمل أو العمل بعد الدوام فترة أخرى، بالإضافة إلى أن المدير يمكنه أن يحقق ذلك من خلال تفويض جانب من أنشطته، أو أن يكون معروفاً في المنظمة أنه لا تتاح مقابلته خلال فترة معينة في اليوم.

غالباً ما يتم إنفاق وقت ضخم على مشروع- أو مهمة- والذي يدرك المدير أنه ذو قيمة هامشية(حدية)، وعندما يحدث ذلك فإن العديد من المديرين يكون لديهم ميلاً لاستكمال المشروع- أو المهمة- حيث أنهم أنفقوا كثيراً من الوقت والمجهود عليه، ولكن لإدارة الوقت بكفاءة فإنه يجب أن يغض الطرف عن الوقت الذي تم فعلاً إنفاقه ويقيم المشروع من منظور تكلفة الفرصة البديلة، والمتمثل في المنافع الممكن الحصول عليها من استكمال المشروع الحدي مقارناً باستكمال مشروع جديد في حالة عدم الأخذ بالمشروع الأول(الحدي).

وبالمثل نجد أنه من المفيد للمدير أن يعد نظام للملفات، حتى يمكن أن يستدعي أية معلومات يكون في حاجة إليها، ونجد أن بعض المديرين قد يحتفظ في مكتبه ببعض البيانات الهامة ذات الضرورة العاجلة ويترك باقي الملفات لدى السكرتارية والملفات الأخيرة تمثل أهمية ترد في المرتبة الثانية.

وينبغي بشكل دوري أن يحلل المدير الوقت المستنفذ في مختلف الأنشطة بحيث تحددها إذا كان هناك إمكانية تخفيض الوقت المستنفذ على المستودعات – المهام الهامة أم لا، ونجد أن الاحتفاظ بجدول أسبوعي يمثل طريقة جيدة لتحليل ودراسة الوقت.

كما نجد أن بعض المديرين يزيدون في فعاليتهم بأن يأخذوا معهم بعض المهام سواء خلال سفرهم أو انتظارهم لأي موعد، ومع ذلك فإنه ينبغي موازنة ذلك بأهمية الاسترخاء من عناء العمل، وإلاّ قد نجد أن العمل قد يسبب إرهاق وإجهاد عصبي لذلك المدير.

وأخيراً فإن على المدير أن يقول ( لا ) لأية طلبات أو مهام ذات أهمية دنيا، وإلاّ سنجد المدير سوف يكون محملاً بمهام عديدة يتوه فيها مجرد التعرف على المهام الكبيرة بالإضافة إلى عدم استكمالها.
ب- طرق أخرى:
من هذه الطرق التي تعمل على تحسين عملية اتخاذ القرارات هي تقسيم المشكلة وتحليلها إلى أجزاء أصغر، وبهذه الطريقة لن نجد أن المدير سوف يكون غارقاً في المشكلة أو بحجم المعلومات اللازمة لحلها.

وأحد أساليب تقسيم وتحليل المشكلة هو معالجتها على مراحل، ثم الهجوم على المراحل الأسهل أو المبكرة أولاً فمثلاً نجد من المنظمات أن هناك صراعاً على الأقدمية والأداء وعلاقتهم بنظام المكافآت، فهل تكون المكافآت من نصيب قدامى العاملين، حتى ولو كان حديثو العاملين يؤدون أداءً عالياً؟ ونجد أن بعض المنظمات تحل هذه المشكلة من خلال وضع العاملين في مجموعات على أساس الأداء، ثم ترتيبهم على أساس الأقدمية داخل كل مجموعة لتحديد المكافآت والعلاوات المناسبة.

هذا كما يمكن لمتخذ القرار تقييم مختلف البدائل بإعداد قائمة بالجوانب الإيجابية والسلبية لكل بديل، على أن يقوم بوضع قيمة لكل من هذه الجوانب حيث أن بعض هذه الجوانب قد يكون أكثر أهمية من غيره، فمثلاً نجد أن أحد رجال الإدارة الوسطى قبل وظيفة بعد أن قيمها بمعيار المستقبل، وكان لهذه الوظيفة جانباً واحداً فقط سيئاً وتمثل هذا الجانب في العمل في منطقة ما غير مرغوبة من البلد، ولكن هذا العيب غطى على جميع المزايا الأخرى، مما جعله يترك الوظيفة بعد ذلك.

وعند اتخاذ مثل هذا القرار ينبغي تحديد التكاليف والمزايا سواء بالنسبة إليك شخصياً أو بالنسبة لمن تعولهم، حيث من الشائع أننا لا نعطي الأهمية اللازمة لمشاعر ورغبات الآخرين في عملية اتخاذ القرارات، ولذا نجد أن العديد من المديرين الذين يسافرون للخارج يعانون وقد يفشلون ليس نتيجة أدائهم الوظيفي ولكن لأن عائلاتهم غير مهيئين لهذه التجربة بحيث يكونون غير سعداء بالمرة.

وللمعاونة في اختيار البديل المناسب وفي البحث عن المعلومات المتميزة فإن متخذ القرار قد يسأل زميلاً له يمثل محامي – أو مدافع – الشر والسوء والذي لديه القدرة على التقييم الموضوعي وغير العاطفي جدوى مسار التصرف المختار مما يطمئن متخذ القرار على ذلك البديل.

وهناك طريقة أخرى تتمثل في سؤال "ماذا يجب أن نفعل؟ وماذا نريد أن تفعل؟ وهذه الطريقة فعالة في مواقف مثل تخصيص أموال لمختلف إدارات ووحدات المنظمة، وتحديد أولويات للأهداف والمشروعات، وتحديد من يستحق مكافأة المنظمة لو أن نشاطات "يجب" يلزم استكمالها بكفاءة.
هذا ويمكن أيضاً تحسين عملية القرارات لو حدد متخذ القرار معايير الحكم على فعالية البدائل المختلفة قبل التقييم الفعلي لها – فمثلاً نجد أن المدير الذي يعين فرداً جديداً في المنظمة يجب عليه أن يحدد المعايير أو ما يجب أن يتوافر في المرشح للوظيفة ثم بناء على ذلك السيرة الذاتية للمرشحين.

منقول للفائدة ....

من اخوكم ابو الحسن  ':cool:'

4
السلام عليكم و رحمة الله و بركاته ...

بالرغم من عدم تلقي اي رد من الاعضاء الكرام على موضوعي السابق ولكني سوف استمر بالقيام بمشاركات ومواضيع جديدة ولن اصاب بالاحباط او الياس ...  ':200:'

لقد كان موضوعي السابق يتحدث عن اتخاذ القرارات و صعوبة هذا الامر على البعض خاصة اصحاب الشركات او المكاتب ... '<img'>

سنقوم اليوم بطرح اساليب ملخصة ببعض الخطوات تعين على اتخاذ القرار باساليب مبسطة  '<img'>

بسم الله ...

أساليب تبسيط اتخاذ القرار

نعرض هنا قائمة للأساليب المستخدمة لتبسيط عملية اتخاذ القرار. ستلاحظ أن العديد منها يعمل على أساس تقليل عدد البدائل. والبعض يعمل على استخدام قرارات مسبقة, ولا يزال البعض الآخر من هذه الأساليب يستخدم أساليب متنوعة. وتكون بعض الأساليب مفضلة على غيرها وذلك وفقاً لطبيعة وأهمية القرار المتخذ. وقد تكون أيضاً بعض الأساليب, على الرغم من شهرتها و كثرة استخدامها للعديد من القرارات قد تكون شبه مفيدة أو حتى قد تكون ضارة في مواقف عديدة.

1. وضع المعايير :
تأسيس مجموعة معايير تجتمع فيها كل البدائل. والبدائل المحتملة التي لا تلتقي مع معيار واحد على الأقل تستثنى من مجموع البدائل. فعلى سبيل المثال, عند شراء سيارة, قد يتم وضع معايير محددة قبل قبول أية سيارة. ويتم قبول السيارة فقط التي تجتمع فيها كل المعايير في عملية اتخاذ القرار.

2. الأفضل من بين (3) :
والاسم الأدق لهذا الأسلوب قد يكون "أفضل الأقل" وذلك لأنه يحدد عدد البدائل إلى 3, أو 4, أو 5, أو 6وهذا الأسلوب معروف ويستخدم عندما يكون القرار محدد بوقت وتكون البدائل متشابهة إلى حدٍ ما.

3. الاستثناء السريع :
ويستخدم أسلوب تقليل البدائل عادة في التزامن مع أساليب اتخاذ القرار الأخرى. وهنا يتم استبعاد البديل المحتمل على أساس الخطأ الوحيد. فبدلاً من البحث عن البدائل المحتملة والاختيار من بينها يتم النظر إليها على أساس استبعادهم. عندما تتكون لدى المدير صورة ذهنية يسأل, "ماذا يكون سبب رفضي لهذا الشخص؟ " أو المعظم يكونون قد تم رفضهم بعد خوضهم لامتحان قصير ومتخصص, والأقلية تبقى ليختار من بينهم المدير ويتخذ بشأنه القرار.

4. الروتينية :
يتم اتخاذ العديد من القرارات استناداً إلى قرارات سابقة. "عندما يحصل هذا الأمر, أفضل كذا ".
وقد تعد التصرفات المتكررة (العادات) كنوع من تبسيط اتخاذ القرار, وأيضاً, على سبيل المثال, يكون لدى بعض الناس مكاناً محدداً أو مفضلاً للاصطفاف للوقوف فيه في محلات التسوق أو محلات الخضار التي يزودونها باستمرار. وباستخدام بقعة محددة للاصطفاف للوقوف فيها, لا يكون هناك حاجة لاتخاذ قرار إيجاد مكان جديد للاصطفاف عند كل زيارة وبذلك يعمل العقل بشكل آلي عندما يقترب المشتري من المتجر أو السوق. والمشكلة المحتملة للعملية الروتينية هو استخدام منهج
" استخدام ما نجح مسبقاً " وذلك أن نضع المشاكل الجديدة في قالب المشاكل السابقة والتي تتناسب مع الإجراءات المعيارية. تذكر عندها أن المشكلات الجديدة قد تحتاج لحلول جديدة.
يمكن تقسيم العملية الروتينية إلى قواعد وإرشادات. والقاعدة هي متطلب محدد يجب ابتاعه, بينما الإرشاد هو مبدأ لعملية ما.

5. الإرضاء :
يتم في هذا الأسلوب اختيار البديل المُرضي الأول بدلاً من البديل الأفضل. عندما تريد أن تكتب ملاحظة, فأنت تمسك بأول ورقة مناسبة بدلاً من أن تبحث حولك على الورقة الأفضل في مكتبك. فالبحث عن الأفضل تعبر الأسلوب المتفائل, فهو هنا يعقّد من اتخاذ القرار أكثر مما يكون تبسيطاً له. وأسلوب الإرضاء يكون مفضلاً عند اتخاذ القرارات التي ليست ذات أهمية كبرى, عندما تكون في عجلة من أمرك, أو عندما تكون معظم البدائل متشابهة جوهرياً.

6. التفويض (التوكيل) :
قد يكون هذا الأسلوب فقط بسيطاً ظاهرياً, حيث أن الشخص الذي يتوجب عليه اتخاذ القرار يعاني ما يكفي من التعقيد. ولكن (بينما) بالنسبة للشخص الذي ينوب ويتوكل بالمهمة, فهو أسلوب بسيط ومناسب جداً. دع شخصاً أخر يقوم بالبحث وادرس البدائل.


7. التفويض عن بعد :
يعد من أكثر الأساليب في تبسيط اتخاذ القرار شيوعاً, يقوم هذا الأسلوب على تفويض آخرين بعمل البحث وتطوير البدائل التي سيقوم صانع القرار بالاختيار من بينها.

8. الخيار العشوائي :
ويتم في هذا الأسلوب اختيار أي بديل, فمن الممكن أن يكون الخيار هو البديل الأول دون تحليل يتطلب التحليل العديد من الجهد العقلي وبعض الأشخاص, وخاصة هؤلاء الذين يقضون معظم حياتهم العملية بتأدية تحاليل معقدة, يريدون تقليل مستوى التحليل.

9. المطابقة :
افعل ما يفعله الآخرين, في هذا الأسلوب أنت ترتبط لمجموعة من القرارات المسبقة وتتقبل القرارات التي اتخذها العديد من الأشخاص من قبل.

10. رد الفعل :
افعل عكس ما يفعله الأغلبية, هذا الأسلوب يستخدمه من يريدون أن يظهروا على أنهم صانعوا القرار. أسلوب سهل وآلي, مثل المطابقة.

11. المشاعر :
استخدم حدسك, ثق بإحساسك الداخلي. الخيارات التي تقدمها عن طريق حدسك جاهزة وواضحة. ومرة أخرى, هذا أسلوب لتجنب العمل العقلي الشاق أثناء التحليل. وبالطبع يوجد بعض الأدلة على أفضلية أسلوب المشاعر في تأدية التحليلات. ومن الميزات الأخرى لاستخدام هذا الأسلوب كونه يعتمد على الرغبة العقلانية.

12. الكسل :
لا تفعل شيئاً. دع الآخرين يقررون عنك أو دعْ الظروف تضع الخيار المناسب. يجب عليك أن تواجه نتائج وما يترتب على اختيارك واتخاذك لمثل هذا القرار. ويقول البعض أن عدم اتخاذ أي قرار هو بذاته قرار.

13. تبني فكرة قصيرة المدى :
ويتم تبسيط الخيارات هنا إذا تم اعتبار النتائج فقط كما هي الآن. هذا الأسلوب يؤدي إلى قرارات سريعة ولكن يمكن أن تكون أيضاً شديدة الخطورة.

انشالله عجبكم الموضوع .... '<img'>

من جديد ..
اخوكم ابو الحسن  ':cool:'

5
السلام عليكم اخوتي في الله ...
ان معظم المشاكل التي تواجهنا في حياتنا هي ليست مشاكل مستحيلة الحل و ان معظم ما نواجهه في حياتنا من صعوبات يمكن تفاديها بسهولة اذا تعلمنا كيفية اتخاذ قرارات صائمة تعتمد على المنطق السليم ولاهمية الموضوع ارتأيت ان اشارك هذه المشاركة المتواضعة عسى ان تعود بالفائدة ... و من الله التوفيق ...

                           اتخاذ القرار ...

المهمة الصعبة ... ':O'
لا شك أنه لا يتبين نجاح القائد أو فشله أو صلاحية مدير ما أو عدم صلاحيته إلا عبر تخطيه ونجاحه في المرور بمقوديه أو عامليه من مراحل الأزمة إلى مراحل السواء .. ولاشك أن تعدي مرحلة الأزمة يتوقف على نوعية القرار المتخذ في الأزمة الذي يصلح معه السير في الأزمة .. لذلك كان اتخاذ القرار من أصعب المهمات التي تنتظر القائد أو المدير في أي عمل يقوم به .. بل نستطيع بلا أي مبالغة أن نقول أن القيادة هي .. صنع القرار .
ما هو القرار  '<img'>  ؟!
القرار في الحقيقة عبارة عن اختيار بين مجموعة بدائل مطروحة لحل مشكلة ما أو أزمة أو تسيير عمل معين .
ولذلك فإننا في حياتنا العملية نكاد نتخذ يومياً مجموعة من القرارات بعضها ننتبه وندرسه والبعض الآخر يخرج عشوائياً بغير دراسة .
القرار والعمل الإسلامي :
يحتاج العمل الإسلامي دوماً إلى القائد البصير الذي يستطيع اتخاذ القرار الصائب في الوقت المناسب والذي يدرس مدى المصالح والمفاسد المترتبة على قراره .
والقرآن الكريم يبين لنا في غير ما موضع أن القائد ينبغي له أن يستأنس بذوي الخبرة ثم عليه أن يتخذ قراره متوكلاً على الله سبحانه وتعالى يقول سبحانه : "فاعف عنهم واستغفر لهم وشاورهم في الأمر فإذا عزمت فتوكل على الله إن الله يحب المتوكلين" .
النبي صلى الله عليه وسلم واتخاذ القرار :
تتبين بعض ملامح اتخاذ النبي صلى الله عليه وسلم لقراره من خلال نصوص القرآن والحديث وبعض مواقف السيرة النبوية ومثال ذلك :
1- حرصه صلى الله عليه وسلم على الشورى والاستفادة بمشورة الناس وإشعارهم أن القرار قرارهم , قوله سبحانه "وشاورهم في الأمر فإذا عزمت .. " الآيات .
2- إتاحة الفرص لإبداء الرأي من كل من عنده رأي أو خبرة أو إفادة حتى بعد المشورة ويتبين ذلك في موقف الصحابي الذي سأل النبي صلى الله عليه وسلم "أمنزل أنزلكه الله أم هي الحرب والرأي والمكيدة ؟ فقال النبي صلى الله عليه وسلم : بل هي الحرب والرأي والمكيدة فأشار عليه الصحابي بموقف آخر ليكون مقراً للجيش فاستمع النبي صلى الله عليه وسلم لكلامه ونزل عند رأيه .
3- محاولة تجديد القرار بالاستفادة بالعلوم الجديدة والأفكار الطريفة ومثاله ما أقره رسول الله صلى عليه وسلم لسلمان الفارس رضي الله عنه في حفر الخندق حول المدينة في غزوة الأحزاب وكان أمراً لا تفعله العرب في حروبها ولكنه كانت تفعله الروم وفارس ..
4- الثبات على القرار وتحمل عواقبه وعدم التردد بعد اتخاذ القرار .. ويظهر ذلك في غزوة أحد بعد ما استشار النبي صلى الله عليه وسلم الناس فأشار عليه بعضهم بالخروج وبعضهم بالبقاء في المدينة .. فاختار النبي صلى الله عليه وسلم الخروج فلما لبس النبي صلى الله عليه وسلم ملابس الحرب قال الشباب : كأننا أكرهنا رسول الله على الخروج فقال صلى الله عليه وسلم :" ما كان لنبي إذا لبس لأمة الحرب أن يضعها حتى يحكم الله بينه وبين قومه" .وهو ظاهر في قوله سبحانه: "فإذا عزمت فتوكل على الله ..." .
5- دراسة الظروف البيئية والاجتماعية المتعلقة بالقرار ويظهر ذلك بوضوح في قوله صلى الله عليه وسلم لعائشة رضي الله عنها فيما رواه البخاري "لولا أن قومك حديثو عهد بجاهلية لهدمت الكعبة وجلعت لها بابين" .
فما منعه صلى الله عليه وسلم من اتخاذ ذلك القرار إلا أن الناس حديثو عهد بجاهلية وأن الإيمان لم يتمكن من قلوبهم جميعاً فلذلك لم يتخذ قراره بناءً على الحالة الاجتماعية والظروف المحيطة .
6- مراعاة الحالة النفسية للناس والنتائج السلبية للقرار ومثال ذلك قراره صلى الله عليه وسلم بعدم قتل المنافقين فلما سئل في ذلك قال صلى الله عليه وسلم : "لا يتحدث الناس ان محمداً يقتل أصحابه " .
هل اتخاذ القرار خطوة أو عملية ؟
- لا شك أن اتخاذ القرار عبارة عن مجموعة من الخطوات المتشابكة المتدرجة التي تصل إلى هدف معين وهو بذلك عملية تتخذ للوصول لهدف ما .. والذين يتعاملون مع القرار كخطوة واحدة لاشك يفقدون الصواب في قراراتهم المتخذة لأن اتخاذ القرار يحتاج إلى خطوة أولى وهي الدراسة ثم خطوات متتابعة للاختيار بين البدائل ثم الوسائل للوصول للقرار السليم .
وينبغي اتباع مجموعة خطوات قبل اتخاذ القرار .. فمنها :
• وضع مجموعة خيارات أمامنا قابلة للتطبيق كلها .
• عدم الاستعجال للوصول إلى النتائج .
• يجب وضع أولويات للأهداف المرادة .
خطوات اتخاذ القرار :
تمر عملية اتخاذ القرار بمجموعة خطوات خمس للوصول إلى القرار الصائب وهي :
- الدراسة - الاستشارة - الإعداد - التوضيح - التقويم
ونحاول توضيح كل خطوة ووضع المحددات المطلوبة لها باختصار :-
أولاً : الخطوة الأولى : الدراسة :
- وتحتوي على ثلاث مراحل هامة :-
1- تحديد المشكلة : بمعنى أن نتفهم حجم المشكلة ووصفها الدقيق ومدى تأثيرها ولماذا ظهرت وهل تم علاجها من قبل أم لا وكذلك وكان حدوثها ومن هو المؤثر الأول في حدوث المشكلة وكذلك الذين يستفيدون من حل المشكلة .
2- وضع البدائل : والمقصود بهذه الخطوة جمع مجموعة من البدائل لحل المشكلة بحيث تكون جميعها قابلة للتطبيق وينتبه في هذه الخطوة من عدة أمور منها :
- يجب أن تعطي نفسك الوقت المناسب لوضع البدائل بغير استعجال .
- لا تشعر بالهزيمة بسبب كثرة البدائل أو قلتها .
- اجعل اختيار البدائل ناتجاً عن دراسة متأنية ومعلومات أكيدة .
- حاول الابتكار في وضع الحلول والبدائل ولا تكن أسير السابق .
3- الاختيار : والمقصود بهذه الخطوة أن نحذف جميع البدائل غير المناسبة ونختار بديلاً واحداً قريباً (أو بدلين إن تعذر) .
ويكون الاختيار على مجموعة أسس هي :-
- إمكانية التطبيق الواقعي .
- مدى السلبيات المحتملة والإيجابيات المتوقعة من تطبيقه .
- مدى اتساع عدد المستفيدين .
- مدى التكلفة والتضحية .
ثانياً : الخطوة الثانية : الاستشارة :
- الشورى ومكانها في القرار الإسلامي :
لا شك أن الإسلام أمر بهذه الشورى إذا يقول سبحانه: "وأمرهم شورى بينهم" ومعنى الشورى في القرار الإسلامي هو تبادل الأفكار تجاه قرار معين , وما يترتب على ذلك من طرح للآراء ونقد لآراء الآخرين بغية الوصول لأفضل القرارات ..
بل إن الإسلام جعل لكل قائد مجموعة من الخبراء والحكماء والعلماء والقادة ليستشيرهم عند الرغبة في اتخاذ القرار وسماهم الشرع الإسلامي "أهل الحل والعقد" .
- هل الشورى ملزمة للقائد ؟!
اختلف العلماء المسلمون في هل الشورى ملزمة للقائد أو فقط موجهة له ومعلمة له والأقرب أن نقول : إن الرأي الناتج عن الشورى هو رأى ملزم للقائد قليل الخبرة حديث القيادة , وأنها موجهة ومعلمة للقائد الخبير الحكيم المشهود له بالحنكة والقدرة على اتخاذ القرار , وكل هذا إن لم يتضح للقائد بجلاء ووضوح خطأ رأي الشورى وتكون لديه أسبابه الواضحة لذلك وإلا فعندها فلا يلزم القائد برأي الشورى حتى لو كان قليل الخبرة ... بل عليه أن يوضح مخالفته ويبين الأسس التي استند عليها في مخالفة المستشارين وعندئذ له أن ينفذ قراره .
سلبيات قد تحدث في خطوة الاستشارة ينبغي الخروج منها مثل :-
أن تكون الاستشارة لمجرد المظهر وتفتقر للجديد وذلك كما يحصل في أعمال كثيرة عندما يقرر القائد قراراً معيناً ثم يحاول إمراره من خلال مستشاريه أو يعقد مؤتمراً للشورى ولا يأخذ بتوصياته .
السماح للآخرين بالاستشارة لا يعني خروج القائد من مسئولية القرار .
قد يفهم العاملون استشارتك لهم أنها ضعف منك على اتخاذ القرار .
من تستشير ؟!!!
ينبغي عليك أن تختار بحيث يتصف بالآتي :
- العلم (سواء كان علماً عاماً أو علما بموضوع المشكلة وبمجالها) .
- الخبرة (وهي الخبرة في حل مثل هذه المشكلات) .
- السلطة في تدعيم القرار أو المشاركة في إعانته أو تطبيقه .
وعلى أي حال فإن تعيين فريق استشاري لكل قائد من عوامل نجاحه في اتخاذ قراره .
ثالثاً : الخطوة الثالثة : الإعداد :
والمقصود بهذه الخطوة إدخال القرار حيز التنفيذ بعد دراسة المشكلة واختيار البدائل واستشارة المستشارين .
وفي هذه الخطوة علينا الانتباه للمحددات الآتية :
1- اترك جميع البدائل والحلول الأخرى وضع كل اهتمامك في الاختيار الذي اتخذته .
2- اترك التردد تماماً في اتخاذ قرارك لأن التردد قرين الفشل .
3- دافع عن قرارك كما تدافع عن ولدك .
4- توقع الأخطار التي يمكن أن تحدث من قرارك المتخذ .
5- ضع خطة واضحة ومحددة لإنجاز القرار .
6- ضع مواعيد معينة لتطبيقه .
7- حدد المسئولين الذين سيتولون تنفيذ ذلك القرار .
8- حاول التنسيق بين أقسام عملك لمواءمة تلقى القرار وتنفيذه .
9- رتب مجموعات العمل .
10- وضح لهم الأهداف المرحلية والبعيدة وسمات كل منها .
رابعاً : الخطوة الرابعة : التوضيح
والمقصود بهذه الخطوة توضيح القرار لجميع الناس أو العاملين في المؤسسة إذا كانت المؤسسة هي حيز العمل , ذلك لأن هناك كثيرا من القرارات تفشل تماماً بسبب عدم تفهيم مرادها أو لمن سيقع عليهم القرار , وقد يظهر التذمر والضيق لدى كثير منهم لعدم استيضاح القرار ومراده وهو ما لا يحمد عقباه , لذلك ننبه على مجموعة من الالتزامات ينبغي مراعاتها في هذه الخطوة وهي : -
1- لا يستطيع شرح قرارك مثلك فأنت أول المسئولين عنه .
2- ينبغي عليك اختيار مجموعة من المساعدين لمشاركتك توضيح القرار .
3- أعط فرصة للسؤال والجواب من الجميع .
4- حاول البحث عن المجموعة الراعية لقرارك وحاول اكتسابها لصفك .
5- روج لقرارك عن طريق إظهار إيجابياته .
6- وضح للناس لماذا اخترت هذا القرار ولم تختر غيره .
7- حدد الفوائد المرجوة بعبارات قوية وواضحة .
خامساً : الخطوة الخامسة : التقويم :
والمقصود من هذه الخطوة مراقبة الأداء ومتابعته والوقوف على السلبيات وعلاجها أو التوجيه إلى علاجها .
وعملية التقويم عملية ضرورية لإنجاح القرار المتخذ ذلك أن المطلوب من القائد بعد اتخاذ قراره ليس فقط التفتيش على الأفراد في تطبيقه بل المعايشة والانصهار مع المجموع في تطبيق ذلك القرار .
وصدق من قال : "إذا لم تكن تعرف إلى أين تسير , فإنك ربما تنتهي إلى مكان آخر " . وعليك دوماً أن تسأل نفسك سؤالين أساسيين :
- ماذا أحاول أن أحقق ؟
- كيف سأعرف بأنني حققت ذلك ؟
ولأجل ذلك حاول تنفيذ ما يلي :
1- ضع مجموعة مؤشرات أساسية وواضحة لتحقيق هدفك .
2- وصف هذه المؤشرات وبينها بوضوح .
3- حدد الطريقة في التدرج الأدائي المطلوبة للوصول لقمة الأداء .
4- حدد مدى الأخطاء المقبولة إذا حدثت كما تحدد الغير مقبول منها .
5- حفز فريق العمل لتحقيق التفوق والإنجاز .
6- اعتمد طريقة التقارير الدورية من المسئولين عن العمل وحاول تطبيق نتائجها عن طريق التفقد الواقعي .
7- ضع خطة لتطوير الآداء الموجود تتلافى فيها الأخطاء التي قد ظهرت وتنهي بها القصور الموجود .
خاتمة :
إن القيادة هي القرار – كما سبق أن أوضحنا – وبالحق فإن الأمة الإسلامية تمر بحالة تحتاج فيها أشد ما تحتاج إلى نوعية من القرارات الجريئة الناجحة من خلال قادة ربانيين مخلصين يطبقون أوامر الله سبحانه ولا يعصونه وينصرونه ويتوكلون عليه امتثالاً لقوله عز وجل .. "فاعف عنهم واستغفر لهم وشاورهم في الأمر فإذا عزمت فتوكل على الله إن الله يحب المتوكلين إن ينصركم الله فلا غالب لكم وإن يخذلكم فمن ذا الذي ينصركم من بعده وعلى الله فليتوكل المؤمنون" .. آل عمران .

ارجوا من الاعضاء الرد بالرأي بعد قراءة الموضوع - بدون شكر او ما شابه فقط رد موضوعي في صلب الموضوع رجاءا -  و من الله التوفيق ...

اخوكم ابو الحسن  ':cool:'

6
منتدى علم الفيزياء العام / ما هي الطاقة
« في: يناير 13, 2008, 11:34:05 صباحاً »
عرفت من خلال دراساتي و قراءاتي انواع من الطاقة منها الحركية كالطاقة التي بين الجزيئات و منها الضوئية  و الحرارية كالطاقة الاتية من الشمس كما انني اعرف تاثيرات كل منها و لكن سؤالي هو :
هل يمكن ان نعتبر الالكترون أي الشحنة السالبة انه هو الطاقة علي افتراض ان انتقال الطاقة الضوئية هو عبارة عن سيل من الالكترونات و ان احد اسباب الطاقة الحركية بين الجزيئات هو تحفز الالكترونات في الاربيتالات الخارجية و ان طريقة انتقال التيار الكهربائي عبر سلك ما يعتمد على كمية الالكترونات المتوفرة على المدارات الخارجية لذرات المعدن اي قابلية التوصيل للطاقة الكهربائية وان ارتفاع درجة حرارة تؤدي الى ازدياد الحركة الجزيئية و الذي يسببه بالاساس تحفز للالكترونات .... من الأخر و بدون ما اكثر حكي اكثر ماحكيت  ':200:'
هل يمكن لنا ان نقول ان الطاقة هي الالكترون و الالكترون هو الطاقة ... مشكورين مسبقا
اخوكم ابو الحسن   ':cool:'

7
منتدى علم الفيزياء العام / التبريد بواسطة الجليد
« في: يناير 13, 2008, 08:59:45 صباحاً »
ان التبريد باستخدام الجليد هو من اقدم انواع التبريد في العالم و لكنه ترك لقلة الكفائة و الاثر التبريدي ( cooling effect ) المستحصلة منه مقارنة مع اشكال التبريد الاخرى التي تعتمد على غازات التبريد التي تكون ذات كفائة اعلى و ذات سرعة في التاثير على المحيط او الحيز المراد تبريده سواء كانت منظومات انضغاطية او امتصاصية او منظومات طاردة مركزية او غيرها .
ولذلك انا اعتقد انه المستخدم الان في هذه العملية هو ليس الثلج الذي نعرفه نحن و نستخدمه يوميا لان انتاج كمية من هذا الثلج كافية لاعطاء اثر تبريدي مساوي لما توفره اجهزة التبريد يعتبر خسارة فادحة في الطاقة و لا اعتقد اني بحاجة لكي اشرح السبب بالتفصيل اذ ان الحالة شبيهه بمن ياخذ الثلج من الثلاجة ليضعه في كاس ماء بدل ان يضع كاس الماء نفسه في الثلاجة اعتقد ان الصورة واضحة بطريقة مبسطة الان ... لان الذي يحول الماء الى ثلج هو جهاز تبريد يعمل بنفس المبدأ .
أما عن الاضافة فهي ان الثلج المستخدم هو نوع خاص يسمى بالثلج الجاف و هو عبارة عن كميات من غاز ثنائي اوكسيد الكاربون المسيله تحت ضغط عالي و المجمدة , هذا الثلج يكون ذو اثر تبريدي عالي جدا لما يمتصه من الحرارة على مرحلتين :
المرحلة الاولى مرحلة تحول الجليد الى سائل و هي عمليه تحتاج الى حرارة يمتصها الجليد من الحيز المراد تبريده
المرحلة الثانية هي مرحلة تحول السائل الى غاز لانه كما نعرف ان ثنائي اوكسيد الكربون هو في الاصل غاز و هذه العمليه تحتاج الى حرارة ايضا هه الحرارة توخذ من الحيز المراد تبريده .
بهذه الطريقة سنكون قد حصلنا على تبريد مضاعف لنفس الحجم من الجليد في نفس الحيز و على مراحل ووقت اطول كل هذه يمكن ان تحسب كارباح في الطاقة و الوقت و الجهد و الضوضاء الناتجة عن اجهزة التبريد اضافة الى الاعطال الميكانيكية ... ':200:' الخ .
و من الجدير بالذكر ان الكلفة الاوليه لمشروع مماثل ليست بكلفة عالية حيث يمكن لاي شركة في الوطن العربي او خارجه تحمل هذه الكلفة اذا ما قارناها مع كلفة النصب و الصيانة لمنظومة تبريد مركزي من النوع الانضغاطي او الامتصاصي و هما الاكثر شيوعا و استخداما اضافة الى تكاليف الصيانة و الوقود و العمر الافتراضي للمنظومة سوف تكون المنظومة الجديدة شبه مجانية حيث ان كل ماتحتاجه هو قدر كبير عازل للحرارة و يتحمل درجات ضغط عالية و بعض الانابيب و مكثف و بعض المراوح و مجاري الهواء .
اخوكم ابو الحسن   ':cool:'

صفحات: [1]